quarta-feira, 17 de dezembro de 2008

Gestão do Conhecimento, gerentes e líderes

Prezados
A expressão “Gestão do Conhecimento” , como é bem sabido, provoca as mais diversas interpretações.
Infelizmente, não há a menor garantia de que duas diferentes pessoas, de diferentes empresas, ou até mesmo de uma mesma empresa, porém com níveis de aprofundamento diferentes no assunto atribuam o mesmo significado à expressão.
Tenho escrito e falado que sempre procuro pessoalmente usar a expressão "Gestão do Conhecimento Organizacional” para deixar bem claro de que tipo de conhecimento estou falando.
Quando falo em GC, falo do Conhecimento Organizacional. Falo de um ativo intangível, coletivo e não individual. Um recurso da organização. Um fenômeno emergente.
Há uma relativa dificuldade em conversar sobre intangíveis e sobre fenômenos emergentes com gente objetiva demais. Essa turma focada em liderança e livros de auto-ajuda (nada contra eles), em geral começa falando em emergência do conhecimento organizacional e termina falando no papel dos gerentes.
Não raro, vejo gente falando em teoria do Caos e da Complexidade, apenas porque está na moda, sem se aperceber que tipo de relação há entre essas coisas e Gestão do Conhecimento.
Organizações lidam com tarefas complexas. Na verdade lidam também com tarefas triviais e rotineiras. Mas o sentido de existirem, de se diferenciarem, está nas complexas, pois as triviais, certamente outras organizações podem fazer.
São as relações entre os indivíduos e entre os grupos em uma organização que permitem o Aprendizado Organizacional, entendido aqui como o desenvolvimento coletivo, coerente e sinérgico de um Conhecimento Organizacional, um todo maior que a soma de suas partes.
Para fechar, apresento uma revisão atualizada de minha definição de Gestão do Conhecimento Organizacional.

“Gestão do Conhecimento Organizacional é um processo, para lidar com um recurso intangível, o Conhecimento Organizacional, sendo composto de um conjunto de ações e práticas de apoio que, de forma explícita e sistemática, identificam os conhecimentos críticos para a sustentabilidade da organização e gerencia as circunstâncias adequadas a que prosperem os processos associados ao Conhecimento Organizacional (Processos do Conhecimento), em especial, criação, uso, comunicação eficaz e difusão pelos diferentes grupos que compõe a organização, propiciando o Aprendizado Organizacional que garantirá sua longevidade”.

Forte abraço

Fernando Goldman

terça-feira, 16 de dezembro de 2008

Quem são as pessoas de sucesso?

Prezados

Achei muito interessante á última postagem, Quem são as pessoas de sucesso?, do Marcos Cavalcanti em seu blog ( Ver "Minha lista de blogs", na coluna da direita).

Entre outras coisas, ele diz:

"O brasileiro é, reconhecidamente, simpático. Morei na França 5 anos e eles se acham (sobretudo os parisienses) antipáticos e nos reconhecem como um dos povos mais simpáticos do planeta. Mas somos, em geral, incompetentes! Os vendedores não conhecem os produtos que vendem, o farmacêutico não é farmacêutico e o jogador de futebol não consegue falar três frases corretamente.
Claro que isto é uma generalização redutora. A vida é muito rica e diversa do que esta afirmação genérica que fiz, mas acho que, em geral, é verdade.

Pior, como poucas pessoas conseguem ser elas mesmas e a maioria não consegue ter o que gostaria, parece que o objetivo de vida das pessoas passou a ser parecer... As pessoas parecem que sabem, parecem que fazem, parecem que acreditam. UHU!!! "


Essa postagem do Marcos Cavalcanti vem de encontro a uma idéia que venho alimentando, sobre a dificuldade de se falar em Gestão do Conhecimento Organizacional sem dar uma atenção toda especial aos fatores humanos.

Aproveito para reproduzir aqui o comentário que enviei à citada postagem:

Bastante oportuna sua postagem. Vivemos uma crise de valores em muitas de nossas organizações, nada mais sendo senão um reflexo da crise de valores da sociedade brasileira.
Não seria lógico esperar que todas as nossas organizações fossem meritocracias recheadas de pessoas competentes, focadas na busca de conhecimento e bem resolvidas, se esses não são os valores que norteiam nossa política.
Como esperar que algumas burguesias gerencias sejam outra coisa que não o reflexo do que acontece na política e dos valores prevalecentes em nosso país.
Por isso, algumas organizações aceitam muito mais facilmente alguma aberração como um “software de Gestão do Conhecimento” do que efetivamente discutir o que é Inteligência Empresarial, Gestão do Conhecimento e os fatores humanos envolvidos. Que bom você provocar este tipo de discussão. Dá a esperança de que o poder das redes possa ajudar a modificar um pouco este triste quadro observado em muitas organizações.

Forte abraço
Fernando Goldman

domingo, 14 de dezembro de 2008

Blog do Gilvan: Bife Seco de Panela do Fernando Goldman

Prezados

A receita é antiga e foi colocada no Blog do Gilvan há quase um ano, mas só agora me ocorreu postá-la aqui.

Afinal, depois de ter falado sobre a relação entre Gestão do Conhecimento e o feijão da vovó, nada mais natural do apresentar uma boa receita.

Forte abraço

Fernando Goldman


Blog do Gilvan: Bife Seco de Panela do Fernando Goldman

Implantação do Núcleo Macaé da SBGC

Prezados

Tive a honra e o prazer de participar ontem, 13/12, da reunião de implantação do Núcleo Macaé da SBGC.

Foram várias alegrias. Uma foi rever Macaé após muitos anos e perceber que o crescimento econômico não tirou o charme da simpática cidade a beira-mar.

Outra, a de ver uma turma jovem e entusiasmada, como Simone, Emerson e Rodrigo, abraçando uma causa e se lançando em uma empreitada tão importante para nossa sociedade.

Segue um video da apresentação que fiz no evento de evento " Caminhos para transformar Crise em Oportunidade"

Forte abraço

Fernando Goldman


video

quinta-feira, 4 de dezembro de 2008

Vídeo sobre Sustentabilidade

Prezados

Segue abaixo link de um vídeo muito interessante sobre sustentabilidade que recebi do incansável Cláudio Próspero:

http://www.unichem.com.br/videos.php

É uma excelente oportunidade para quem ainda não está totalmente familiarizado com o assunto, para começar a incorporá-lo em suas atividades cotidianas.

Forte abraço

Fernando Goldman

sábado, 29 de novembro de 2008

A Burguesia Gerencial

Dizem que toda piada tem um fundo de verdade.

Eu recebi outro dia, através da lista do Rubens Queiroz de Almeida, uma anedota em inglês (http://www.aprendendoingles.com.br/shtml/2008315.shtml), que traduzo e adapto assim:

A chamada Seleção Negativa, em política, consiste em um processo que ocorre em burocracias rigidamente hierarquizadas, cujos casos extremos seriam as ditaduras.
A idéia é que as pessoas no topo da hierarquia, que normalmente pretendem permanecer indefinidamente no poder, escolhem seus subordinados com um critério principal : incompetência. Pelo menos incompetência suficiente para não lhes ameaçar o poder.
Os a eles subordinados que façam o mesmo com seus respectivos subordinados, e assim a hierarquia é progressivamente preenchida com mais e mais pessoas suficientemente incompetentes.
No entanto, sempre que o ditador ou a cúpula do poder se vê ameaçada, remove aquelas pessoas que lhes são ligadas e ameaçam suas posições. Esta "limpeza" na hierarquia irá abrir vagas, normalmente preenchidas com subalternos dos expurgados, ou seja, aqueles que eram menos competentes do que os seus superiores anteriores. Então, ao longo do tempo, a hierarquia se torna cada vez menos eficaz. Como isto acontece com relativa freqüência, uma vez que ditadores morrem, se aposentam ou são removidos por alguma influência externa, o resultado é uma hierarquia, a grosso modo, ineficaz.

Talvez seja só uma piada.

Mas o fato é que um dos aspectos mais importantes na Gestão do Conhecimento Organizacional diz respeito ao processo de formação da Burguesia Gerencial. Isto talvez explique porque muitos sabiamente preferem “comprar softwares para Gestão do Conhecimento” ou investir pesadamente em treinamento, travestido de Educação Corporativa. Para eles, melhor parecer que está se fazendo alguma coisa, do que efetivamente colocar o dedo na ferida da Gestão do Conhecimento Organizacional.

Voltarei ao tema.

Forte abraço

Fernando Goldman

A coisa mais importante que aprendi no Chile

"Em minha casa reuni brinquedos pequenos e grandes, sem os quais não poderia viver. O menino que não brinca não é menino, mas o homem que não brinca perdeu para sempre o menino que vivia nele e que lhe fará muita falta." [Pablo Neruda]

sábado, 15 de novembro de 2008

Tour de KM na Alemanha

Prezados

De imediato gostaria de deixar claro que minha intenção com esta postagem não é promover a excursão aqui citada, mas sim refletir um pouco sobre ela. Pensar o quanto é significativo poder fazer um tour de campeões do conhecimento em um único País.

Dando uma navegada no Inside Knowledge Magazine, http://www.ikmagazine.com/, me deparei com o convite para uma excursão meio inusitada por aqui. Um tour de estudo sobre KM para visitar pelo menos 10 organizações alemãs baseadas no conhecimento e encontrar com os seus campeões em KM. Este tour está programado para de 1 a 5 de dezembro próximo.
Como a expectativa é de que a maioria do grupo seja de fora da Alemanha, todas as apresentações serão em Inglês.
Além das visitas às empresas, os organizadores do tour planejam oficinas e oportunidades de partilha de conhecimentos e networking para os que participam do passeio completo. Outros podem escolher estar a bordo do ônibus para um dia ou mais ao longo do percurso. Detalhes da rota podem ser obtidas em: http://www.benchmarkingpartnerships.com.au/w_KMChampions-Germany.htm .
As visitas incluem a Atlas Elektronik cujo líder foi nomeado gerente de conhecimento do ano em 2003; a Airbus, que ganhou o Prêmio de Excelência Corporativa, em 2007; a GTZ cujo líder de KM foi escolhido como o KM do ano em 2007; a BMWi / Sociedade Fraunhofer, o Ministério Federal da Economia e Tecnologia; a Siemens, escolhido pelo APQC como o associado com Melhores Práticas em 2007 mostrando o uso de KM em fusões e aquisições; a INA Grupo Schaeffler, e o German Health Group.
Participantes do passeio completo irão também fazer networking com membros da Associação Alemã de KM, que deve ser a SBGC deles, em um evento noturno de queijos e vinhos.
Bem, se eu não sou garoto propaganda desse tour, por que estou eu aqui falando dele?
Confesso que é porque eu fiquei babando com a simples idéia de um dia podermos fazer um programa como esse no Brasil.
Justo aqui no Brasil onde ainda não há, de modo geral, uma clara percepção da necessidade de substituir modelos de negócios que utilizam conhecimentos já prontos, baseados em ambientes de trabalho menos qualificado e produtos, por modelos que envolvam organizações criadoras de conhecimento, capazes de se diferenciar e alcançar maior longevidade.
Aqui, a Gestão do Conhecimento Organizacional é uma área da Gestão Empresarial ainda pouco compreendida e pouco aplicada, que deveria ser a responsável pela modernização de nossas organizações através do aprimoramento dos processos que contribuem para a criação de conhecimento e capacitações dinâmicas, entendidas aqui como conhecimento organizacional.
Quando existe, na maior parte das vezes, o que é chamado de Gestão do Conhecimento Organizacional não passa de Gestão de Documentos, repositórios de documentos difíceis de gerir com poucas ou nenhuma capacidade de filtragem de bons e maus conteúdos, difíceis portanto de auxiliar na criação de conhecimento ou simplesmente se resume a ações de Educação Corporativa.
Quais empresas brasileiras você escolheria para fazer um tour de GC?

Forte abraço

Fernando Goldman

quarta-feira, 5 de novembro de 2008

Goldman's Model of Dynamics of Organizational Learning


Buscando Modelos de Negócios para o Futuro

Prezados

Recebi do KM-Forum a notícia que vai acontecer nos dias 4 e 5 de dezembro de 2008, em Hong Kong e Guangzhou, China, a 10ª “Asia Pacific Knowledge Management Conference”. O tema deste evento será "Managing Knowledge for Sustainable Economic Growth", ou seja, “Gerindo Conhecimento para um Crescimento Sustentável” e tem o sugestivo sub-título de “Buscando Modelos de Negócios para o Futuro”.
Segundo os organizadores do evento, a atual crise financeira global é uma oportunidade para rever alguns dos desafios que as organizações da Ásia enfrentaram após a crise financeira asiática em 1997. Os organizadores colocam ainda em questão se as empresas asiáticas realmente mudaram seus modelos de negócios e aumentaram sua produtividade para alcançar um crescimento sustentável a longo prazo, através do conhecimento e da inovação.
Questionam se os conceitos e idéias da Gestão do Conhecimento realmente afetaram a forma como são geridas as organizações.
Citam, por exemplo, que o jornalista norte-americano, atualmente editorialista do jornal The New York Times, Thomas Friedman, defensor da ecologia e ganhador do prêmio Pulitzer em três ocasiões, vem argumentando que os socorros financeiros, para enfrentar a atual crise, poderiam ser uma oportunidade real para a construção de uma economia global verde e levar a um repensar radical dos atuais modelos de negócio, em todos os setores da indústria.
A grande questão do encontro será: A Gestão do Conhecimento pode contribuir para impulsionar a inovação e a colaboração para a resolução de problemas?
Em paralelo, eu acabo de escrever, em parceria, um artigo, que deverá ser publicado em breve, com o também sugestivo título “COMO A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO SETOR ELETRICO BRASILEIRO PODE CONTRIBUIR COM A SUSTENTABILIDADE”.
Vejam que se firma uma nova linha de pensamento, em que busca-se fazer convergir os conceitos e idéias de KM com o desenvolvimento sustentável.
Voltaremos ao assunto.

Forte abraço

Fernando Goldman

sábado, 1 de novembro de 2008

Larry Prusak entre nós

Prezados
Ontem, 31 de outubro, tive a oportunidade de participar do belíssimo evento, “Práticas atuais de Gestão do Conhecimento para aprendizagem nas empresas”. Foi uma roda de conversa com Larry Prusak, referência mundial em Gestão do Conhecimento, realizado nas belas instalações da VALE, no Shopping Città América, na Barra da Tijuca.
O evento foi organizado pela Ana Cláudia Freire e sua simpática e eficiente equipe, que já vão se tornando uma referência em GC, não só no Rio, mas no Brasil.
Além da excelência das instalações e da recepção, tive o prazer de conhecer pessoalmente o Larry, de quem já era fã de carteirinha pela leitura de vários de seus textos.
É uma sensação muito boa, quando a gente conhece pessoalmente alguém de quem se tem uma imagem muito positiva e as expectativas se confirmam.
Além do total alinhamento com sua forma de pensar, o que não poderia ser diferente, pois a leitura de seus textos me ajudou a construir a maioria de minhas idéias sobre GC, o Larry é um grande contador de historias e o fato de ele abolir completamente o uso do Power Point em suas apresentações é um ganho muito grande para quem está assistindo.
Infelizmente, eu não sou disciplinado a ponto de fazer anotações detalhadas sobre o conteúdo da conversa, mas um ponto sobre o qual venho me batendo e ele reforçou foi a necessidade de se perceber a enorme diferença entre Gestão do Conhecimento e Treinamento.
Por incrível que possa parecer, ainda há quem confunda as coisas e caia na armadilha de colocando as duas atividades na mesma unidade de organograma, pensar que fazendo a segunda, estará automaticamente fazendo a primeira.
Outra história que ele contou foi a da ida do Nonaka a uma grande empresa para um diagnóstico sobre GC e no final de uma semana andando pelas instalações ter dado um único conselho: Tomem chá juntos.
Quantas de nossas organizações não estão precisando "tomar chá juntos"?
Por fim, de tudo que foi dito ficou a mensagem que, diferentemente do que muita gente vem tentando fazer só para cumprir tabela, não há com pensar em Gestão do Conhecimento Organizacional sem pensar no que é o conhecimento e como ele acontece no âmbito organizacional.
Parabéns à turma da VALE por esta bela iniciativa de compartilhar a presença do Larry entre nós.
Forte abraço
Fernando Goldman

sábado, 25 de outubro de 2008

Comparando Modelos III

Em continuação a postagem anterior:



Prezados

O segundo nível do modelo de Firestone e McElroy diz respeito ao ambiente de "processos de conhecimento". Eles apresentam como exemplos deste tipo de processo a formulação de estratégias de negócios, os modelos organizacionais, os processos de negócios, as estratégias de produtos, as estratégias de marketing, as estratégias de recursos humanos.

No modelo Goldman, esse ambiente é caracterizado pelo módulo “Estruturas de Conhecimento Organizacional”.

Já a Gestão do Conhecimento, na definição de Firestone e McElroy, é o conjunto de processos que visam alterar o atual modelo do processo do conhecimento da organização de modo a melhorá-la e a seus resultados.

Para eles. uma determinada atividade de KM é aquela que tem o objetivo acima ou se destina a contribuir para ele e a disciplina de KM é o estudo de tais processos de KM e seu impacto nos processos de conhecimento e na transformação dos processos operacionais e seus resultados.

Um ponto muito importante na visão de Firestone e McElroy acima exposta é deixar bem clara a idéia de que a KM não gerencia, cria ou integra diretamente a maioria dos resultados de conhecimento de uma organização, mas apenas impacta nos processos de conhecimento, que por sua vez vão ter seus resultados executados pelos agentes envolvidos nos processos operacionais, aí sim, impactando os resultados alcançados.

Firestone e McElroy apresentam como exemplo, o fato de quando um Gerente de KM muda regras que afetam a produção de conhecimentos, então os requisitos de qualidade dos conhecimentos podem melhorar. Ou se uma intervenção KM fornece uma nova tecnologia de busca, baseada na análise semântica das bases de conhecimento, em seguida, que pode resultar em melhora na qualidade dos modelos de negócios.

Forte abraço

Fernando Goldman



Referências: Firestone, J. and McElroy, M "Doing Knowledge Management," The Learning Organization, 12, no. 2 (April, 2005), 189-212.

Comparando Modelos II

Em continuação a postagem anterior:

Como visto até aqui, Firestone e McElroy (2005) apresentaram um modelo de 3 níveis para processos de negócios e seus resultados.

A categorização de níveis hierárquicos pode ser perigosa quando se analisa modelos de funcionamento para organizações, pois há uma tendência de criar associações entre hierarquias funcionais e hierarquias burocráticas a partir deles. Não custa repetir que a maioria de nosssas organizações ainda são burocracias hierarquizadas.

Por isso, no modelo Goldman essa hierarquia de níveis é propositadamente colocada na forma de uma seqüência de laço fechado, destacando o aspecto fundamental do feedback. Não é por isso que não há ações estratégicas, táticas e operacionais.
O modelo Firestone e McElroy apresenta três níveis bem caracterizados que são os seguintes diferentes ambientes:

  • Ambiente de Gestão do Conhecimento;

  • Ambiente de Processos do Conhecimento e

  • Ambiente de Processos Operacionais;
Enquanto no modelo Firestone e McElroy esses ambientes aparecem representados verticalmente de cima para baixo, no modelo Goldman eles formam um loop no sentido horário, tentando eliminar a falsa e perigosa idéia de quem é mais importante.(Ver figuras dos modelos nas postagens anteriores)

Começando pelo que aqueles autores americanos colocam como o nível inferior e que talvez seja o maior viabilizador da criação de conhecimento organizacional, os Processos Operacionais são aqueles que fazem a organização existir(comentários meus).

Há nesse ponto a possibilidade de uma uma discussão muito interessante sobre onde realmente é gerado o conhecimento responsável pela sustentabilidade da organização e quais são os agentes adaptativos que realmente produzem mudanças adequadas, mas não haveria espaço aqui para ela, devendo ficar para postagens futuras.

De qualquer forma os Processos Operacionais usam o conhecimento no dia-a-dia e embora o fazendo constantemente, o fazem sobre suas áreas de especialização, não estando focados na produção ou na integração do conhecimento organizacional.
Firestone e McElroy (2005) apresentam como exemplos de resultados desse ambiente as Receitas de Vendas, o Market Share, a Retenção de Clientes e a Conformidade Ambiental, mas os exemplos certamente não esgotam por aí.

No modelo de Goldman (2008) esse ambiente é caracterizado pelas rotinas da organização. É importante observar que no modelo completo há um tracejado ligando o módulo de rotinas ao módulo “Demais Processos Organizacionais”, pois estes processos são em última análise formados pelas diferentes rotinas.

quarta-feira, 22 de outubro de 2008

Comparando Modelos


Prezados


Na postagem anterior apresentei o modelo de 3 níveis de Firestone e McElroy. Na postagem de 30 de julho de 2008, eu havia apresentado um modelo que construi para a Dinâmica da Gestão do Conhecimento Organizacional.


Cada um dos dois modelos por si só pode trazer muita luz à compreensão sobre uma verdadeira e sustentável Gestão do Conhecimento Organizacional. Porém, comparar os dois modelos pode trazer muitas idéias.


Por isso, vou suprimir alguns detalhes do meu modelo, como mostrado na figura acima/abaixo( depende!), para possibilitar uma melhor comparação entre os dois modelos.


Forte abraço


Fernando Goldman


O modelo de 3 níveis de Firestone e McElroy

Prezados

Esta postagem dá continuidade à análise, iniciada na postagem anterior, do artigo de Joseph M. Firestone, e Mark W. McElroy, intitulado “Doing Knowledge Management“ publicado no The Learning Organization Journal, Vol. 12, No. 2, de 2005, disponível em http://www.kmci.org/media/Doing_KM.pdf . Em um artigo anterior Firestone e McElroy (2004) apresentaram um modelo de três níveis de processos que distingue processos empresariais de negócios, processos do conhecimento e processos de gestão do conhecimento. A figura acima foi copiada diretamente daquele artigo, pois acredito que não há necessidade de traduzí-la.

Trata-se de outro tipo de modelo, que busca classificar diferentes tipos de processos em relação ao conhecimento.

Forte abraço

Fernando Goldman

Firestone, J. and McElroy, M. (2004), "Viewpoint: Organizational Learning and
Knowledge Management: the Relationship," The Learning Organization, Vol. 11,
no. 2, pp. 177-184.

terça-feira, 21 de outubro de 2008

A Gestão do Conhecimento tem sido feita?

Prezados

Em e-mail trocado ontem com o Joseph M. Firestone, ele me recomendou a leitura, de um artigo dele, com o Mark W. McElroy, intitulado “Doing Knowledge Management“.
O artigo, publicado no The Learning Organization Journal, Vol. 12, No. 2, de 2005, de 29 páginas, disponível em http://www.kmci.org/media/Doing_KM.pdf , faz uma análise muito interessante sobre o que é realmente Gestão do Conhecimento e sua relação com o Aprendizado Organizacional.
Embora, como o próprio Firestone afirmou, nossos modelos de Gestão do Conhecimento Organizacional guardem muitas afinidades, temos algumas diferenças conceituais e vale a pena uma análise em busca de algumas dessas diferenças.
Por isso, pretendo fazer algumas postagens em meu blog sobre o artigo deles, copiando-as também no fórum da SBGC, para - quem sabe? - estabelecermos alguma discussão que possa ser proveitosa para superarmos a idéia infelizmente ainda muito difundida que “fazer Gestão do Conhecimento é organizar treinamentos”.
Eles começam o artigo com a singela pergunta “A Gestão do Conhecimento (KM) tem sido feita?” Eles mesmos respondem que evidentemente ela tem sido feita, por se tratar de uma função natural nas organizações humanas, e deveria vir sendo feita o tempo todo, mesmo de uma maneira informal e distribuída por todos aqueles que estão envolvidos nas atividades destinadas a reforçar a produção de conhecimentos e a integração de tarefas na organização. Por outro lado, afirmam eles, mesmo se as intervenções formais que reinvidicam o rótulo de "KM", o fazem de boa fé,verdadeiros exemplos de ações e práticas de KM já são outra história.
Assim, entendem os autores que para responder a pergunta do título, é preciso ter idéias claras e não-contraditórias sobre a natureza do conhecimento, seu processo e sua gestão.
Para tal, eles afirmam ser necessário ir além da idéia muito difundida de que qualquer coisa que possa ter um impacto positivo sobre a efetividade do trabalhador pode ser chamada de Gestão do Conhecimento.

Forte abraço

Fernando Goldman

segunda-feira, 13 de outubro de 2008

Definições

Prezado Fernando

Eu venho usando as definições Goldman:

"Conhecimento é capacidade de ação eficaz. É uma estrutura individual e intangível, biograficamente determinada. "

"O Conhecimento Organizacional se refere a um todo que deveria ser maior que a soma de suas partes"

"Gestão do Conhecimento Organizacional é um processo, para lidar com intangíveis, composto por um conjunto de ações e práticas de apoio que, de forma explícita e sistemática, identificam os conhecimentos críticos para a sustentabilidade da organização, gerenciando as circunstâncias adequadas para que prosperem os sub-processos a eles associados, em especial, criação, uso, comunicação eficaz e difusão por diferentes grupos,propiciando o Aprendizado Organizacional que garantirá a longevidade da organização."

Agora, concenso é mais difícil.
Forte abraço

Fernando Goldman

terça-feira, 7 de outubro de 2008

Definição de Gestão do Conhecimento Organizacional

Mensagem recebida:

"Boa noite, meu nome é sheila e preciso me fundamentar no conceito gestão do Conhacimento, o que seria verdadeiramente?"

Prezada Sheila
Eu venho utilizando a seguinte definição, que acredito possa servir de base para iniciar uma discussão tão complexa e que acaba envolvendo tão diferentes opiniões:

"Gestão do Conhecimento de um arranjo organizacional - ou simplesmente Gestão do Conhecimento Organizacional - é entendida neste blog como um metaprocesso, uma reflexão crítica, que, explícita e sistematicamente, define ações e práticas de apoio para melhorar as políticas, programas e processos de conhecimento daquele arranjo organizacional, influenciando a criação dinâmica de seu Conhecimento Organizacional, ou seja, sendo precursora das inovações necessárias ao constante Aprendizado Organizacional."
Forte abraço
Fernando Goldman

Obs.: Esta definição foi atualizada recentemente. Veja o quadro á direita superior da tela.

Mais um Curso de Facilitadores


Prezados


Segue informação sobre o curso de amanhã.


Forte abraço


Fernando Goldman


sábado, 4 de outubro de 2008

FORUM DE GESTÃO DO CONHECIMENTO (KM Rio 2008 / SBGC) TEM SEDE NO ENEGEP NO DIA 14 DE OUTUBRO



Confira a programação do KM Rio de Janeiro 2008 abaixo e não perca a oportunidade de participar das palestras com profissionais renomados no setor.

Para participar do evento acesse o site: http://www.abepro.org.br/indexsub.asp?ss=23 e faça sua inscrição.

O ENEGEP / ICIEOM 2008 será realizado no Rio de Janeiro nas instalações do Windsor Barra Hotel, localizado na Av. Sernambetiba, 2630 – Barra da Tijuca.

Maiores dúvidas entrem em contato com a ABEPRO (21) 2533-4897. www.abepro.org.br

  • Veja os nomes que compõem as mesas do KM 2008

    Este ano, alinhado ao reconhecimento da importância dos intangíveis para a Manufatura Sustentável, na terça-feira, 14/10/2008, entre 08h00min e 12h30min, acontecerá, dentro do ENEGEP, o evento KM RIO DE JANEIRO 2008, com duas mesas que reunirão importantes executivos, empresários e autoridades da região.

    As mesas tratarão do impacto das decisões que envolvem Gestão do Conhecimento Organizacional (KM) para a sustentabilidade dos negócios. O evento será uma oportunidade para que os participantes do ENEGEP, de todos os estados do país, conheçam os conceitos, métodos e técnicas de apoio à Gestão do Conhecimento Organizacional.

    O evento será uma realização conjunta da SBGC-RJ e ABEPRO. A SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento promove desde 2001 uma série de encontros regionais sobre o tema.

    - Estamos em mercados altamente competitivos e é crescente a percepção do conhecimento como principal fator de produção. Queremos ajudar os profissionais a melhor entender e achar as técnicas de apoio da Gestão do Conhecimento Organizacional mais adequados para seus negócios - declara o Presidente da SBGC-RJ, o Mestre em Engenharia de Produção, Fernando Luiz Goldman, que será o moderador de uma das mesas.

    Segundo Fernando Jefferson, moderador da outra mesa e Diretor da SBGC/RJ, onde coordena a área de Médias e Pequenas Empresas do Projeto Agenda Brasil Conhecimento, nos últimos anos, as empresas têm buscado a inovação como estratégia de competitividade, percebendo o “conhecimento organizacional” como um recurso estratégico que, diferentemente do conhecimento individual, pode e deve ser gerenciado.

    O evento, composto de apresentações e debates, terá como público-alvo os participantes do ENEGEP, além de associados e convidados da SBGC-RJ.

    MESA 1 (08:00 ÀS 10:00)

    A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS MÉDIAS E PEQUENAS EMPRESAS (MPES)

    MODERADOR : FERNANDO JEFFERSON - (DIRETOR DA SBGC-RJ E COORDENADOR DO TEMA MPE DO PROGRAMA AGENDA BRASIL CONHECIMENTO)
  • A visão da ONIP ALFREDO RENAULT (SUPERINTENDENTE)
  • A visão do UFF UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE: EMMANUEL PAIVA DE ANDRADE (VICE-REITOR)
  • A visão da PETROBRÁS/PROMINP MICHEL CAMPOS (SECRETÁRIO EXECUTIVO DO COMITÊ DE ABASTECIMENTO DO PROMINP)
  • A visão do SEBRAE RENATA BARBOSA (UNIDADE DE GESTÃO ESTRATÉGICA) E RENATO REGAZZI (ÁREA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL)


    MESA 2 (10:30 ÀS 12:30)

    GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL - A VISÃO DE GRANDES ORGANIZAÇÕES
    MODERADOR : FERNANDO GOLDMAN - PRESIDENTE DA SBGC-RJ
  • A visão da VALE ANA CLÁUDIA FREIRE (HR & ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT DEPARTMENT - GERENTE DE GC)
  • A visão do ONS JAIRO GOMES QUEIROZ (COORDENADOR DO COMITÊ DE GC DO ONS)
  • A visão da ELETRONUCLEAR MANUEL MAGARINOS TORRES:(SUPERINTENDÊNCIA DE PLANEJAMENTO)
  • A visão da Wheaton Brasil WALTER MINUTTI SANTALUCIA JUNIOR: ( CTTO- CENTRO DE TREINAMENTO TÉCNICO OPERACIONAL)

sábado, 20 de setembro de 2008

Simuladores

Prezados

Muito tem se discutido sobre o papel das Tecnologias da Informação e das Comunicações (TIC) na Gestão do Conhecimento Organizacional (GC).

Muitas vezes se confundem o papel das TIC como ferramentas de apoio à GC, com o de efetiva ação de GC. Explico: o fato de utilizar uma determinada ferramenta tecnológica pouco, ou nada, significa se não vier acompanhado de um conjunto de ações que levem em conta as dificuldades cognitivas no meio organizacional.

As primeiras ações de GC, motivadas pelo surgimento da disponibilidade das TIC, conduziram às primeiras gerações de GC, caracterizadas por Captura, Codificação e Compartilhamento de conhecimento.

Quando pensamos no processo de "Socialização" do conhecimento, tal como definido por Nonaka e Takeuchi, em sua obra clássica de 1995, não podemos deixar de levar em conta que esse processo só faz sentido com a presença do Conhecedor, essa figura tantas vezes esquecida nas abordagens mais simplistas de GC, ou quase GC.

Há uma ferramenta tecnológica quase sempre esquecida como ferramenta de apoio à GC, justamente porque quase nunca é pensada como uma forma de acelerar o processo de Socialização do conhecimento.

A ferramenta a que me refiro são os simuladores computacionais. No II SISEE - Seminário Internacional do Setor de Energia Elétrica tive a oportunidade de coordenar a mesa sobre Gestão do Conhecimento no Setor de Energia, onde o engº Carlos Roberto R. Leite (CHESF) apresentou o trabalho “O Uso de Simuladores como Ferramenta para Disseminação de Conhecimentos na Operação do Sistema Elétrico”.

O Pólo-RJ da SBGC estará realizando sua reunião mensal de outubro, no dia 14, com o tema: “O uso de simuladores como práticas de apoio à Gestão do Conhecimento Organizacional”.

Cabe aqui mais uma vez chamar atenção para a impropriedade de se buscar explicitar conhecimento tácito. A correta utilização de simuladores como prática de apoio à GC propicia o processo de Socialização do conhecimento tácito sem explicitá-lo, o que, como tenho alertado em outras postagens, por definição seria impossível.

Forte abraço

Fernando Goldman

quinta-feira, 18 de setembro de 2008

8ª “Annual Organizational Storytelling Workshop”.

Prezados

De 16 a 18 de Abril de 2009, acontecerá em Washington, D.C. a 8ª “Annual Organizational Storytelling Workshop”. Seth Kahan convidou o ex-diretor do Banco Mundial Steve Denning para uma entrevista sobre narrativas organizacionais (storytelling) em seu blog, http://www.fastcompany.com/blog/seth-kahan/leading-change/organizational-storytelling.

Steve é um dos líderes mundiais no tema, já escreveu cinco livros sobre o assunto. Aqui no Brasil, seu livro “The Leader´s Guide to Storytelling” foi traduzido como “O Poder das Narrativas nas Organizações”( Campus, 2006), que eu li e recomendo fortemente.

Na entrevista Steve procura esclarecer porque as narrativas exercem um papel tão importante. Segundo ele, há uma crescente necessidade de pessoas que possam se comunicar convincente e agradavelmente, inspirando equipes e clientes a participar de mudanças com entusiasmo efetivo.

E ele pergunta: Quantas dessas pessoas são necessárias em uma organização? A resposta, como não poderia deixar de ser, é todo mundo. Todos na organização precisam ter essa capacidade.

Steve, que tem um foco em narrativas utilitárias voltadas para a liderança, explica que há uma forte razão financeira para isto, pois para as empresas, num mundo em profunda, rápida e generalizada mudança, é difícil pensar em algo que possa ter um maior e mais imediato impacto sobre a turma do chão de fábrica( bottom line) do que uma capacidade para comunicar as difíceis mudanças de forma convincente.

Steve descreve então algumas estratégias para lidar com o assunto, dizendo que em alguns casos, as empresas começam com o CEO e a equipa de liderança sênior, estabelecendo uma competência básica em narrativas de liderança neste grupo, antes de trabalhar de forma sistemática para baixo, através do resto da organização.Em outros casos, a empresa começa com o programa de liderança formal e introduz as narrativas como um componente básico para todos os líderes emergentes.Há ainda outras empresas que treinam em narrativas de liderança pessoas envolvidas em desafios pontuais e, ainda segundo ele, algumas empresas fazem tudo isso ao mesmo tempo.

No Pólo-RJ da SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – nós devemos ter em breve mais uma reunião voltada a narrativas.

Quanto a 8ª “Annual Organizational Storytelling Workshop”, pena que eu, possivelmente, não vou estar lá em abril. Quem for, depois me conta.

Forte abraço

Fernando Goldman

sábado, 13 de setembro de 2008

O Empreendedor Inovador


Prezados



Acabo de receber do Ricardo Vidigal, presidente da APGC - Associação Portuguesa de Gestão do Conhecimento - a dica sobre o lançamento do livro O Empreendedor Inovador do Soumodip Sarkar.


O Sarkar fêz uma das palestras internacionais do KM Brasil 2007, a outra foi do Snowden.


O cara é uma figura maravilhosa. Indiano, radicado em Portugal, falando um português típico da terrinha e com um senso de humor muito aguçado, ele nos brindou com algumas reflexões muito interessantes sobre inovação e empreendedorismo.


Indo à página indicada pelo Ricardo, http://www.campus.com.br/script/Cpsdetalhe.asp?pStrCodSessao=E911E974-5AB4-4753-9161-0428985C18A4&pIntCodProduto=102097&pStrArea=0 encontrei uma descrição do livro que só pode ter sido feita pelo próprio Sarkar, pois é como se estivesse ouvindo-o falar.


Pelo que já ouvi do Prof. Sarkar, pela indicação do Ricardo e pela importância do tema, vou ler o livro e em breve espero fazer alguns comentários sobre o mesmo.


Forte abraço


Fernando Goldman

segunda-feira, 8 de setembro de 2008

Dado, Informação, Conhecimento e Competência

Em 6 de Setembro de 2008 12:06, Rafael Marinho disse...

Olá Goldman, estou escrevendo um trabalho e gostaria de saber qual o seu conceito sobre dado, informação, conhecimento e competência
aguardo retorno


Prezado Rafael Marinho
Acredito que você vai se decepcionar um pouco com a simplicidade de minha visão sobre Dados, Informação, Conhecimento e Competências.
Minha definição não pretende ser muito elaborada. Ao contrário, simples o suficiente para poder ser usada com desenvoltura.
Dados devem ser entendidos como tudo que chega ao aparato sensorial de um sistema que irá processá-los. Esse sistema classifica-os ou como tendo significado, sendo então considerados como informação, ou caso contrário como ruído, devendo ser descartados.
Repare que aqui está coberta toda aquela história de informação ter um emissor, um receptor e um significado.
O ser humano é um sistema com características muito especiais, pois além de ser capaz de descartar o ruído, pode ainda perceber algum padrão nele e intuir algum emergir de informação. Algo especial distingue o ser humano, dando-lhe a capacidade de perceber alguma coisa nova acontecendo em meio ao ruído.
No caso do ser humano, aquilo que é recebido como informação, conteúdo, pode propiciar, em determinado contexto, capacidade de ação produtiva eficaz, constituindo-se então em conhecimento.
A palavra conhecimento é uma palavra armadilha. Muitas vezes é entendida simplesmente como o saber (conteúdo) necessário a executar uma ação. Muitas vezes percebe-se que ter só a informação, o saber, o conteúdo, não é suficiente para capacitar uma ação eficaz.
O conhecimento dos diversos seres humanos que constituem uma organização pode ser combinado de uma forma na qual o todo seja maior do que a soma das partes, o chamado Conhecimento Organizacional, propiciando à organização um Aprendizado Organizacional Adaptativo.
Muito embora o conhecimento das pessoas, uma construção individual e intangível, biograficamente determinada, não possa ser individualmente gerenciado, o Conhecimento Organizacional precisa de ações que possibilitem não ser o todo menor do que a soma das partes.
As pessoas, através da criatividade, do diálogo, de discussões, do compartilhamento de experiências ou da observação, enfim da interação, criam e desenvolvem novas capacidades de ações produtivas ainda mais eficazes, criam novo Conhecimento Organizacional, as inovações, propiciando à organização o Aprendizado Organizacional Generativo.
O Conhecimento Organizacional é alvo da Gestão do Conhecimento Organizacional preocupada em propiciar o Aprendizado Organizacional, possibilitador da longevidade da organização.
Já a competência, entendida, não só como um conjunto de conhecimentos( aqui muitas vezes entendido também como o simples saber), habilidades e atitudes dos indivíduos, necessários para a organização exercer atividades previamente estabelecidas, leva em conta também o desempenho da pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos adotados no trabalho e realizações decorrentes, sendo alvo dos setores de gestão de pessoas.
Enquanto a Gestão de Competências avalia o funcionário, mesmo com um discurso de reconhecer a importância da instabilidade, da complexidade e dos eventos, normalmente está associada ao pensar tradicional de RH, tendo ou não esse nome. A Gestão de Competências não tem o foco da Gestão do Conhecimento no conhecedor, na importância do conhecimento tácito e em propiciar a emergência de novo Conhecimento Organizacional.
A Gestão do Conhecimento, por sua vez, pode alterar ao longo do tempo as competências que os funcionários precisarão ter para fazer frente às necessidades de Aprendizado Organizacional, realimentando o processo de Gestão de Competências.
Não se trata de questionar quem é mais importante, mas de perceber serem atividades distintas, que quando não corretamente implementadas podem se anular.
Espero que compartilhar minha visão pessoal do assunto com você, possa ser útil para o seu trabalho e espero conhecer outras visões.
Forte abraço
Fernando Goldman

quarta-feira, 3 de setembro de 2008

GC, Senge e o Aprendizado Organizacional

ORIGINAL: Osmar

Caro Fernando.
... Vc contextualizou a coisa toda dentro do que é a mais pura e "dura" realidade.
Com base nesse raciocinio, você diria que a questão da GC teria, antes de tudo um aspecto cultural da organização que deva ser tratado de forma mais prioritária do que a própria GC? Ou seja, já se poderia falar nesse aspecto, de uma abordagem aos modelos mentais propostos por P. Senge ?

Abraços

Osmar


Prezado Osmar

Eu apresentei na última reunião do pólo-RJ um modelo estruturado para implantação de Gestão do Conhecimento Organizacional.

Você pode ver essa apresentação em http://www.slideshare.net/Goldman/reuniao-polo-rj-sbgc-2008-08-12.

Há um artigo descrevendo o modelo que, se você tiver interesse, está disponível na biblioteca virtual da SBGC.

Eu pretendia abrir uma linha de discussão aqui no fórum sobre esse modelo, que é bem simples, e suas aplicações, mas a mensagem inicial da Marcia Matos me tirou momentaneamente daquele rumo, nos dando uma excelente discussão aperitivo. Devemos agradecer à Marcia a oportunidade.

No meu modelo, que eu espero possa ser o nosso modelo, pelo menos meu e seu, tudo começa com a percepção de que:

"A única vantagem competitiva realmente sustentável para uma organização é a capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes".

Estamos pois falando de Aprendizado Organizacional no sentido de adaptação às constantes mudanças no ambiente de negócios ou até mesmo a necessidade de mudar de ambiente para garantir a longevidade. Repare que se trata de falar em "Aprendizado da Organização" e não em "Aprendizado na Organização", que muitos rapida e erradamente acabam interpretando como treinamento e educação corporativa.

Note que as cinco disciplinas de Senge são na verdade as "Cinco Disciplinas do Aprendizado Organizacional". É muito comum as pessoas simplesmente falarem em cinco disciplinas de Senge e esquecerem de dizer disciplinas do quê.

Assim, na visão do problema usada em nosso modelo, a Gestão do Conhecimento Organizacional é apenas um dos fatores que possibilitam o Aprendizado Organizacional. Em outras palavras, a Gestão do Conhecimento Organizacional é apenas um dos elementos da Inteligência Organizacional que irá viabilizar o Aprendizado Organizacional.

Para entender o papel da cultura organizacional, precisaremos nos aprofundar no modelo, pois ela não está tão explícita assim. Podemos fazer isso mais adiante.

Forte abraço

Fernando Goldman

Mensagem originalmente postada no fórum da SBGC em 02/09/2008.

O feijão da vovó

Prezado Osmar

Muito boa sua metáfora do "feijão da Vovó".

Se tentarmos extrair da Vovó, a receita do seu maravilhoso feijão, com certeza vamos conseguir transcrever os procedimentos necessários, entretanto, dificilmente conseguiremos o mesmo resultado.
E aí vem a pergunta: "o que será que a Vovó faz de diferente?". Com certeza, a Vovó não quis esconder o famoso "pulo do gato", apenas não conseguiu externar algum pequeno detalhe daquela operação. São esses os pequenos detalhes tácitos...
".

Vou tomar algumas caronas na sua metáfora.

Imagine que você não sabe cozinhar e resolve ler o manual de procedimentos, vulgarmente conhecido como receita da vovó. Provavelmente, você não conseguirá fazer o "feijão da Vovó" lendo a receita da vovó, porque quando a vovó escreveu a receita (explicitou seu conhecimento) ela não estava pensando em ensinar alguém a cozinhar e há detalhes que ela mesma não percebe que fazem diferença.

Imagine então que você sabe cozinhar e resolve ler a receita da vovó. Provavelmente, você conseguirá fazer um bom feijão, mas talvez ele nunca chegue perto do "feijão da Vovó".

Imagine agora que você sabe cozinhar e te colocam para trabalhar junto com a vovó. Provavelmente, sob supervisão da vovó, observando-a, entendendo como ela cozinha, ouvindo suas histórias, alinhando seus modelos mentais com os dela, você conseguirá fazer um excelente feijão, talvez até melhor do que o dela. E dirá com orgulho de ter tido a oportunidade de trabalhar com a vovó, que o seu feijão não é a mesma coisa que o "feijão da Vovó".

Agora vem a pior parte. Imagine que a família da vovó entrega ao
RH a responsabilidade de fazer a Gestão do Conhecimento Familiar. O pessoal do RH recebe das áreas operacionais da família a informação de que o "feijão da Vovó" faz muito sucesso, é muito querido e é o diferencial da família.

Percebendo o potencial de poder que a vovó pode assumir, o RH irá contratar uma consultoria de treinamentos e pedirá para ser formatado um curso sobre o "feijão da Vovó". Provavelmente a vovó não será ouvida pela consultoria, pois afinal ela faz parte do cliente, a família.

Uma vez o curso disponível, o RH analisará o Plano de gestão por competências, ou de competências, ou seja lá o nome que tiver, e verá na matriz de competências da vovó que ela nunca fez esse curso.

Provavelmente nossa história terminará com a vovó sentada numa bela sala de treinamento da Universidade Corporativa da família, tendo que fazer um curso, como parte do plano de aperfeiçoamento da família, sob pena de não o fazendo não se habilitar a receber promoção na próxima avaliação.

É triste, mas é assim que funciona em muitas famílias condenadas à extinção.

Forte abraço

Fernando Goldman

Mensagem originalmente postada no fórum da SBGC em 02/09/2008.

segunda-feira, 1 de setembro de 2008

É possível explicitar conhecimento tácito?

Prezado Osmar

Seja também bem vindo ao fórum da SBGC. É ótimo que gente nova venha se juntar a nós, buscando debater sem medo os conceitos da Gestão do Conhecimento Organizacional(GC).

A Prof. Marisa Eboli, no número 155 da Revista T&D, cita o caso da Caterpillar, que descobriu ser o medo de parecer tolo, por causa da tecnologia, uma das principais barreiras para participação em suas comunidades de prática.

Assim, fique bem à vontade, pois esse é um fórum bem aberto e mesmo as supostas quebras de protocolo podem contribuir para aumentar nossa compreensão da GC. Só não precisa me chamar de Sr. Goldman, pois aí já é covardia.

Quanto a seus comentários, todos muito pertinentes por sinal, lembrei que durante a apresentação de trabalhos científicos do KM Brasil 2008, chamou minha atenção uma insistência na idéia de "explicitar conhecimento tácito".

Talvez por minha formação básica na área de ciências exatas e minha paixão pela lógica formal, eu insista na idéia de que isso simplesmente não existe.

Veja bem, o conhecimento tácito é aquele que não pode ser explicitado. Assim, ao explicitar o conhecimento tácito, por definição, obteremos um conjunto vazio, pois se um conhecimento pode ser explicitado, ele não era tácito.

Todo conhecimento tem um componente tácito, uma parte inefável que não pode ser explicitada. Aliás, para entender isso é preciso entender, melhor dizendo "aceitar", que o conhecimento só existe em seres humanos. Sem a figura do Conhecedor, não há conhecimento, entendido como capacidade de ação eficaz, há apenas informação.

Veja bem. Não há aqui qualquer intenção de estabelecer algum tipo de hierarquia se informação é mais ou menos importante do que conhecimento. O fato é que sem uma boa gestão da informação não se faz GC.

Por isso há tanta dificuldade em entender o que é GC. As pessoas querem fazer GC sem levar o Conhecedor em consideração.

O conhecimento de cada conhecedor é composto por uma parte explícita e uma tácita. Quanto mais especializado o conhecimento, quanto mais ele depende de uma linguagem especializada, mais conteúdo não explicitado ele contém. De forma resumida, esse conhecimento que ainda pode ser explicitado e ainda não foi é o chamado conhecimento implícito.

A parte tácita, aquela que muitas vezes nem o conhecedor sabe que sabe, pois depende da vivência do conhecedor, de seus modelos mentais, de sua maneira de ver o mundo, demanda alinhamento de modelos mentais. Isso explica porque Senge definiu como uma de suas disciplinas do Aprendizado Organizacional os Modelos Mentais.

Aqueles que leram Nonaka e Takeuchi superficialmente devem revisitar aqueles autores e perceber que há algo de muito mais sutil na idéia da Espiral do Conhecimento e que eles não pregam que um conhecedor explicite todo seu conhecimento.

Forte abraço

Fernando Goldman


Obs.: Mensagem originalmente publicada no Fórum da SBGC, em 01/09/2008.

sábado, 30 de agosto de 2008

Gestão do Conhecimento nas Organizações ou Gestão do Conhecimento Organizacional?

Prezada Márcia

Antes de tudo seja muito bem vinda. Precisamos da participação de gente que se sinta incomodada.

Eu levo uns sustos, certas vezes, quando converso sobre Gestão do Conhecimento Organizacional (GC), com gente que se declara absolutamente tranqüila e que entende que GC na sua empresa já está perfeitamente equacionada.

Coincidência ou não, em geral isso acontece quando converso com pessoas de RH. Talvez por não vivenciarem em seu dia-a-dia o processo de criação do conhecimento organizacional, falte-lhes a sensibilidade para o grau de dificuldade de conquistá-lo e a facilidade para perdê-lo. Eu, de minha parte, me declaro completamente incomodado.

Mas você escreveu:

"Um questão que sempre me incomoda é o termo "Gestão do Conhecimento".

A minha idéia é que ele mudasse para "Gestão para o Conhecimento". Acredito que o conceito seria ampliado, abriria novos espaços e facilitaria o entendimento de empresas e organizações.

Pensem nisso."



Olha Márcia, pensei no que você escreveu e lembrei que o Rivadávia Alvarenga em seu livro, Gestão do Conhecimento em Organizações, na página 38, fala em compreender a GC como “gestão para o conhecimento” e fala ainda em capacitação para o conhecimento ou promoção do conhecimento. Não chega a propor uma mudança de nome, mas está alinhado com seu pensamento.

Eu confesso que tenho dedicado bastante tempo ao assunto, talvez até mais do que deveria, e durante uma boa parte dele andei compartilhando a idéia e até escrevendo que o conhecimento - fenômeno espontâneo que é - não pode ser gerenciado.

Porém ultimamente tenho desenvolvido uma percepção de que a expressão “Gestão do Conhecimento Organizacional” faz todo sentido do mundo quando você acredita existir uma entidade muito especial designada como “Conhecimento Organizacional”.

A partir do momento em que você passa a acreditar nessa entidade faz sentido entender ser possível fazer sua gestão. Talvez não da forma usual como se faz a gestão de bens tangíveis, mas de uma forma muito especial, reconhecendo o caráter intangível do Conhecimento Organizacional.

Por isso, eu venho tomando o cuidado de sempre que escrevo a respeito do tema usar a expressão completa – GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL – mesmo abreviando por GC.

Forte abraço

Fernando Goldman

Obs.: Mensagem originalmente publicada no Fórum da SBGC, em 30/08/2008.

domingo, 17 de agosto de 2008

Aspectos sócios técnicos das SI e TI.

Prezados

Recebi o convite abaixo para participar da Rede GESITI e aderi. Acredito que possa ser muito interessante para muitos dos que se interessam por GC.

Forte abraço

Fernando Goldman


Convite da Rede GESITI
Enviado por: "SIstemas e Tecnologias de Informação A" gesiti@cti.gov.br gesitis
Sáb, 16 de Ago de 2008 12:44 pm
Prezados colegas,

Olha, Muito Obrigado pela conexão Rede GC_I. Agora convído-os
para a participarem da Rede GESITI. Confira a mensagem abaixo (em
português e inglês), e veja se pode atender.

Gostaria que vc se associasse e tb pudesse recomendar a Rede GESITI a
sua rede do seu trabalho ou aos seus melhores amigos e profissionais.
É possível? Note que a Rede GESITI não é uma rede de
relacionamentos como o LinkedIn ou outras, portanto seu e-mail será
disponibilizado para a rede apenas com sua autorização expressa.
Bem, peço também que tenha paciência, que acompanhe as trocas
de experiências da rede e, estou certo, que suas expectativas
serão atingidas quanto ao que procura... . Colabore, opine. Informe
isto ao seu amigo/profissional se possa nos apresentar.

Como sabe, esta rede GESITI discute as questões associadas aos
Sistemas e Tecnologias de Informação Aplicados à Gestão em
Organizações.
FOCO HOJE : aspectos sócios técnicos das SI e TI.

As mensagens SEMPRE passam por um moderador antes de ser encaminhada a
vc (+1100 associados): isso evita mensagens fora do propósito da
rede... . A primeira edição do Jornal GESITI já está
disponível e a segunda está sendo editada. Você poderá
imprimir e/ou referenciar em sua empresa no formato digital. Pense
nisso: sua empresa/instituiçã o ganha, vc ganha e o Brasil ganha: este
é o grande objetivo da Rede GESITI.

Para informações e/ou se associar:
http://br.groups. yahoo.com/ group/GESITIs/ - nesta página clique em
ASSOCIAR no lado direito, inferior.

Se possa repassar esta mensagem a sua rede ou aos seus
amigos/profissionai s fico grato. Para se associar a rede GESITI, clique
aqui:
http://br.groups. yahoo.com/ group/GESITIs/ join

Obrigado

Um abraço

Prof. Balloni *
* SE possa divulgar em sua rede, segue abaixo um texto genérico,
resumido, em inglês. Se possa, grato antecipado. Balloni

Dear Fellows,

I would like to invite you for the GESITI network. See:

The GESITI network is debating the management of system and information
technology towards organizations. Created in February 28, 2008 the net
is already with more than 1000 associates (mainly from Brazil but also
with associates from different locations around the world). As I am the
owner and moderator of this net then, as a starting point for
discussion, I launched the topic (but not closed): sociotechnical
concerns of IT and IS. It seems that the proposal was very well accepted
because in less than 90 work days the net grew up to +1100 associates
(http://br.groups. yahoo.com/ group/GESITIs/) . Several peoples are
sending their collaboration to the net and new themes are being
suggested. Very interesting and beyond my expectation of success. The
4th edition of the GESITI Journal is already available: good for your
enterprise, good for you and good for your partner!

You can be an associate and as well give your collaboration/ insight - if
possible, in portuguese - otherwise, in your native language:

http://br..groups. yahoo.com/ group/GESITIs/ join
Remember this: all messagens are filtered by the moderator: ~1000
associates and we can not allow messages outside of the net's
purpose
### With your collaboration everybody wins: you business, you and the
net. Na option is: send na e-mail para antonio.balloni@ cenpra.gov. br e I
will send the invitation for you.

Best Regards

Balloni
GESITI/CenPRA
http://br.groups. yahoo.com/ group/GESITIs/

sábado, 2 de agosto de 2008

IV CNEG - Congresso de Excelência em Gestão

Prezados

Foi com grande orgulho e satisfação, que participei ontem, 01/08/2008, da mesa sobre P&D E EFICIÊNCIA ENERGÉTICA NO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO do IV congresso de Excelência em Gestão, promovido pelo Latec/UFF.

A mesa teve como moderador o Prof. Geraldo Martins Tavares da UFF e os demais participantes foram Máximo Luiz Pompemeyer, da ANEEL, Cesar Vianna Moreira Fundação COGE e João Carlos Curty Alves da Ampla Energia e Serviços S.A.
O tema que abordei foi o O PARADOXO DA INOVAÇÃO.

Forte abraço

Artigo na Revista Custo Brasil junho-julho/2008

Prezados

Já está disponível a edição junho-julho da revista Custo Brasil, que apresenta o meu artigo "Transmissão e Geração de Conhecimento na Energia".

O artigo descreve uma pesquisa feita por mim durante a elaboração de dissertação de mestrado em Engenharia de Produção na UFF, que contribui para a percepção da importância para a inovação de se distinguir Aprendizado Organizacional de Primeira e de Segunda Ordem.

Quem desejar acessar o artigo na íntegra, basta acessar:


http://www.revistacustobrasil.com.br/15/

Forte abraço

Fernando Goldman

terça-feira, 29 de julho de 2008

Modelo estruturado para implantação de Gestão do Conhecimento Organizacional

Prezados

A próxima reunião mensal do Pólo-RJ da SBGC acontecerá no dia 12 de agosto( como sempre, na segunda terça-feira do mês), às 18:30 h, na Valer - Universidade Corporativa da VALE - e será especialmente útil para aqueles que desejam uma melhor compreensão do que vem a ser Gestão do Conhecimento Organizacional, sua importância para o Capital Intelectual e como implantar este importante processo nas empresas, pois haverá palestra seguida de debate sobre o tema:

" Apresentação de um modelo estruturado para implantação de Gestão do Conhecimento Organizacional".

Palestrante: Fernando Goldman

Para associados da SBGC.
Local: Valer – Departamento de Educação Vale (Avenida Presidente Wilson, 231 / 7º andar –

Aos interessados, solicitamos a gentileza de através do e-mail fernandogoldman@yahoo.com.br confirmar a participação, informando sobre a necessidade ou não de um certificado de freqüência.

Forte abraço

Fernando Goldman

quinta-feira, 10 de julho de 2008

Dissertação de mestrado: Leilões da transmissão de energia elétrica no Brasil de 1999 a 2006: uma avaliação do aprendizado organizacional de 2ª ordem

Notícia publicada no IFE: nº 2.298 de 09 de julho de 2008

Os ambientes de negócios encontram-se cada vez mais complexos. Hoje, eles são caracterizados pela globalização e pelos avanços dos meios de comunicação, o que implica na valorização das redes sociais, na competição acirrada entre empresas e na grande quantidade de informações a que as pessoas têm acesso. Além disso, os ciclos de vida dos produtos, serviços e processos oferecidos pelas organizações estão cada vez menores. Por isso, a inovação é tida como elemento-chave para a sobrevivência de qualquer organização. Diversas teorias propondo soluções e saídas para que se alcance o sucesso empresarial a partir da inovação têm sido formuladas e apresentadas. O engenheiro Fernando Goldman, que há mais de 25 anos atua no mercado de energia, elaborou uma dissertação sobre o tema acima, com a intenção de contribuir para o desenvolvimento da percepção da importância de se distinguir Aprendizado Organizacional de Primeira e de Segunda Ordem. Para isso, buscou avaliar como a análise dos resultados dos Leilões de Transmissão, realizados entre os anos de 1999 e 2006, contribuiu para o Aprendizado Organizacional das grandes empresas regionais do grupo Eletrobrás. O especialista buscou ainda esclarecer conceitos e idéias sobre como a Gestão do Conhecimento vem se firmando, após um período de ênfase equivocada das ferramentas ligadas às áreas de Tecnologia da Informação e da Comunicação, pela criação do Conhecimento Organizacional, a inovação, como caminho que viabiliza o Aprendizado Organizacional. Para ler o texto na íntegra, clique aqui. (GESEL-IE-UFRJ - 09.07.2008)

Biblioteca Virtual do SEE :

GOLDMAN, Fernando Luiz. Leilões da transmissão de energia elétrica no Brasil de 1999 a 2006: uma avaliação do aprendizado organizacional de segunda ordem. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal Fluminense, Niterói, Rio de Janeiro, 2008.
Para ler o texto na íntegra, clique aqui.

quarta-feira, 2 de julho de 2008

E no Brasil, como é que fica?

Prezados

Vem muito a propósito, a última postagem do Larry Prusak sobre KM(Knowledge Management) no blog da APQC: “Why is the KM Experience Different in Europe?”
Enquanto nós aqui no Pólo-RJ da SBGC nos preparamos para uma palestra seguida de debate sobre o tema “Mudança da Cultura Organizacional - O Papel das Emoções”, no dia 08/07/2008, Mr. Prusak se questiona porque é tão difícil nos EUA se obter alguém realmente disposto a ouvir sobre aquilo que parece a ele (e a mim também) ser a coisa mais importante que uma organização tem: o seu conhecimento.
Ah Mr. Prusak! Se o senhor vivesse no Brasil, talvez não imaginasse sua vida atual assim tão difícil.
Mr. Prusak, que em apenas dez dias conversou com praticantes e acadêmicos de KM sobre conhecimentos e aprendizado, em somente quatro locais diferentes da Europa – dois na Itália e , dois na Dinamarca, perigosamente generaliza, elencando aquilo que considera as três mais prováveis causas de uma enorme diferença de abordagem entre EUA e a Europa, quando o assunto é KM.
Diz que já teria enriquecido se tivesse ganho um dólar para cada vez que ouviu na América coisas tais como: "Isso é apenas teoria" ou outras piores ainda, dando a entender que KM não passa de bobagem. Muitos aqui no Brasil, mesmo recebendo em Reais, também já teriam feito seu pé-de-meia.
Na opinião dele há três pontos principais que diferenciam o público europeu do americano, quando se trata de KM.
Primeiro, ele imagina haver um interesse muito maior dos europeus pelas teorias e filosofias do conhecimento e do aprendizado. Atribui tal fato ao tipo de formação dos gestores europeus, pois acredita que a maioria tem uma formação mais próxima das chamadas ciências sociais, estando assim mais aberta a discutir conceitos que, a princípio podem parecer por demais obscuros ou filosóficos, mas que são imprescindíveis. Por aqui, no Brasil, às vezes também é muito ingrato ter de discutir com o pessoal de TI e engenharia se faz diferença falar em conhecimento ou informação, ou se isto é um mero detalhe.
Prusak observa que as pessoas com uma formação mais voltada à área de humanas ou ciências sociais (economistas são considerados por ele como exceção) se sentem mais confortáveis diante da ambigüidade e da incerteza.
Ele dá a entender que os executivos americanos não lidam bem com expressões do tipo "Nós simplesmente ainda não sabemos o suficiente sobre isso" ou "Não há a certeza de que isso irá acontecer". Tanto lá, como aqui, há ainda uma ênfase exagerada no que pode ser medido.
Depois, Prusak acredita que muito menos livros sobre o mundo dos negócios são publicados e lidos na Europa Continental. Não sei se isso é realmente tão verdade quanto ele imagina mas, segundo ele, todo aquele lixo – a expressão é dele e eu endosso - sobre a forma como líderes fazem o mundo girar, ou como ser um vencedor, ou sobre “Quem mexeu no meu Queijo?” , lá não é tão consumida e que talvez nesse aspecto a Grã-Bretanha seja mais parecida com os EUA, lamenta ele.
Um terceiro ponto que Prusak levanta é quanto ao fato de que, tal como no Brasil - observo eu, a fenomenologia da produção do conhecimento é mal ensinada nos EUA, cujas escolas de negócios parecem pensar que tecnologia e finanças são tudo o que é importante. Ele não esquece de criticar também os sempre atuais mantras sobre liderança e uma certa dose de xaropada sobre recursos humanos. O conhecimento, na opinião dele, é melhor cuidado em muitas escolas empresariais européias, dando ao assunto, em geral, o que ele chamou de autoridade cognitiva e fornecendo um tipo de cobertura para os gestores dispostos a experimentar sobre o assunto. Reclama que nos EUA raramente se fala de temas como capabilidades, capacidades, teorias da empresa baseada no conhecimento e por aí vai.
Parece que Mr. Prusak anda meio descontente com seus conterrâneos, pois diz ainda haver muitos outros motivos para se mostrar mais confortável de discutir KM com os europeus e ele aponta, por exemplo, o fato de na Europa as pessoas serem muito mais interessadas em conversações e reflexão.
Bem, nós aqui no Pólo-RJ da SBGC andamos fazendo a nossa parte, procurando discutir conceitos, métodos e técnicas sobre KM, reconhecendo as especificidades de cada organização efugindo de buscar soluções mágicas ou metodologias consagradas e esperadas servir para todos os casos.
Acredito que nossa próxima reunião seja mais um passo nesse sentido.
Forte abraço
Fernando Goldman

domingo, 22 de junho de 2008

Curso de Facilitadores em GC - Agosto/2008

Prezados

O blog http://facilitadoresgc.blogspot.com/ se destinará a ser meio de comunicação, local de debates e solução de dúvidas para os participantes do CURSO DE FORMAÇÃO DE FACILITADORES EM GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL, a se realizar nos dias 20 e 21 de agosto de 2008, das 08h30 às 17h30 (16 horas de duração) Guanabara Palace Hotel - Av. Presidente Vargas, 392 Centro - RJ.

Forte abraço

Fernando Goldman

domingo, 15 de junho de 2008

Narrativas Organizacionais(II)

Mensagem postada no fórum do pólo-RJ da SBGC em 12.06.2008, ainda sobre a reunião do pólo,com o debate O papel dos contadores de história na sociedade e sua correspondência com o ambiente organizacional tendo como moderador /motivador o contador de histórias Francisco Gregório Filho:


Prezados

A inovação é hoje facilmente percebida como elemento-chave para sobrevivência das organizações. Como disse Ikujiro Nonaka “numa economia em que a única certeza é a incerteza” e “ a única fonte de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento... as empresas de sucesso são aquelas aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos”.

Por isso, muitos se perguntam: Por que perder tempo tentando entender como as narrativas podem ajudar as organizações?

Gostaria de aproveitar esse fórum para chamar atenção para um trecho de um artigo de Michael Tushman e David Nadler, Organizando-se para a inovação, de 1997, onde aqueles autores dizem:

A história organizacional exerce alto impacto sobre a inovação de hoje. Crises importantes, eventos, executivos anteriores, mitos organizacionais e heróis, todos eles moldam e restringem o comportamento vigente. Organizações altamente estáveis podem não ter uma tradição ou precedentes que promovam a inovação. Por exemplo, tanto a AT&T quanto a General Radio tinham orgulhosas histórias de 75 anos de vida que celebravam o papel dos engenheiros e minimizavam a relevância do marketing. Para essas empresas se tornarem inovadoras , a gerência teve de criar novos heróis, novas visões e novas histórias.
A liderança executiva pode lançar mão dos aspectos inovadores da história da organização e construir novas histórias, mitos e heróis compatíveis com as condições competitivas vigentes...


Forte abraço

Fernando Goldman

Narrativas Organizacionais(I)

Mensagem postada no fórum do pólo-RJ da SBGC em 11.06.2008, após reunião do pólo,com o debate O papel dos contadores de história na sociedade e sua correspondência com o ambiente organizacional tendo como moderador /motivador o contador de histórias Francisco Gregório Filho:

Prezados

Estou chegando da reunião mensal do Pólo-RJ da SBGC. Chego com uma sensação muito boa, de dever cumprido. Por um lado foi fácil perceber a dificuldade de alguns, em especial, dos mais ligados em Tecnologia da Informação (TI), de aceitar a importância das Narrativas e do Sense-Making para a Gestão do Conhecimento Organizacional(GC).

Hoje, quando o foco da GC é melhor distribuído entre tecnologia e pessoas, parece que há mesmo muita gente ainda presa às abordagens da segunda geração da GC. Aqueles que descobriram, em 1995, através de Nonaka e Takeuchi a existência do que Polanyi, em 1958, chamara de conhecimento tácito e explícito, e queriam porque queriam explicitar todo o conhecimento. Aquilo era, e ainda é, para todas as intenções e propósitos, Gestão de Conteúdo.

Havia um foco exagerado em arquivos, em geral documentos, desconectados daquele que realmente possui o conhecimento, o conhecedor. Esse conhecimento explicitado transformava-se assim em informação disponível, facilmente estruturada, digitalizada e difundida.

Em outras palavras, eram tangíveis e por mais que muitos batam no peito e digam que GC envolve coisas intangíveis, é muito mais fácil explicar para a diretoria coisas tangíveis.

Já a Gestão do Contexto, também bem aceita pela turma de TI, foca em conectar e em ligar pessoas, por exemplo: localização de especialistas, redes sociais, etc. A Gestão do Contexto envolve reconhecer o conhecimento que não pode ser separado das pessoas, tampouco dado ou recebido. Conteúdo é exatamente o oposto. Segundo Snowden na palestra de abertura do KM Brasil do ano passado (2007), “contexto é a palavra mais importante na Gestão e a mais negligenciada”.

Enquanto a Gestão do Contexto controla o que se sabe, mas não se pode externalizar, a Gestão de Conteúdo organiza aquilo que pode ser escrito, falado ou representado.

Já as Narrativas encontram-se em algum lugar entre os dois. Elas gerenciam o que se pode externalizar na conversação com o conhecedor, no compartilhar espaço com ele, em observá-lo e por aí vai. As Narrativas possibilitam ainda uma forma mais fácil e menos onerosa, de fluxo de conhecimento do que por escrito e o seu uso é mais próximo dos modelos naturais de construção de estruturas individuais de conhecimento nas sociedades humanas.

E é aí que ficou fácil perceber a nossa felicidade de termos tido a oportunidade da presença do Francisco Gregório Fº em nosso primeiro encontro sobre o tema, pois se tinha uma coisa que nós precisávamos era alguém que entendesse de gente, para nos alavancar nessa difícil empreitada do uso das narrativas em GC.

Forte abraço

Fernando Goldman

sexta-feira, 6 de junho de 2008

segunda-feira, 2 de junho de 2008

IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão


De 31/07 a 2/06 será realizado o IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão.O evento, que tem o apoio do Pólo-RJ da SBGC, será realizado na Escola de Engenharia da Universidade Federal Fluminense. Acesse http://www.latec.uff.br/cneg/index.pt-br.php e veja informações sobre áreas temáticas, apoios, coordenadores e realizadores do encontro.


Chamada para o XII CREAD

sábado, 31 de maio de 2008

Respondendo ao Marcos Lapa (Mensagem postada no fórum da SBGC)

Prezado Marcos Lapa

Fiquei muito contente de receber seu comentário no meu blog.
Não estou certo se todo blogueiro se sente assim, mas eu me sinto recebendo uma visita. Aliás, uma mui ilustre visita.
Parte do meu prazer de receber seu comentário vem do fato de eu ter ficado receoso de você poder ter recebido mal o uso do termo “nonsense”. Felizmente, percebo que como homem inteligente, que parece ser, não se perturbou com isso. Ótimo, pois eu uso esse termo com freqüência, já que nós que nos dedicamos a melhor entender conceitos vivemos construindo frases e expressões, que de uma hora para outra, acabam se mostrando sem sentido mesmo. A busca da verdade tem lá seu preço.
Mas eu acho que acabamos nos deparando com uma excelente oportunidade de uma discussão que ainda não havia me chamado atenção: Que confusões conceituais são possíveis quando usamos o termo “socialização”?
Se for no sentido dado pro Nonaka e Takeuchi em seu modelo, pensando em conhecimento tácito de um individuo produzir conhecimento tácito em outro, temos que ser bem cuidadosos.
Mas se a gente pensar em “social network”, a coisa muda de figura. Eu te recomendo dar uma olhada na apresentação sobre “Tecnologias Digitais e Gestão do Conhecimento” disponível em :
http://www.slideshare.net/piercesare.rivooltella/technologias-e-conhecimento

Forte abraço

Fernando Goldman

31/5/2008 7:32 PM

terça-feira, 27 de maio de 2008

Do tácito ao tácito

Meu prezado Marcos
O conhecimento, no âmbito da Gestão do Conhecimento Organizacional, principal alvo desse fórum, é definido não simplesmente como “o que se sabe”, mas como “aquilo que se sabe e possibilita ação eficaz”, a correta tomada de decisões. Envolve os processos mentais de compreensão e aprendizados presentes na mente, e apenas na mente, de determinado indivíduo, embora envolvam interações com o mundo fora de sua mente, incluindo suas interações com outros indivíduos.
Repare que falamos de “conhecimento organizacional”, mas reconhecemos que ele só existe na mente dos seres humanos. Talvez este seja o ponto mais difícil de aceitar, eu diria o pulo do gato, para quem começa a lidar com uma efetiva “Gestão do Conhecimento”, porque o que buscamos é um todo maior do que a soma das partes.
Sempre que um ser humano quer expressar aquilo que se conhece, ou pelo menos aquilo que se tem consciência que se conhece, não pode deixar de fazê-lo emitindo mensagens de algum tipo, sejam orais, escritas, gráficas, gestuais ou mesmo através da "linguagem corporal". Essas mensagens, por si só não se constituem em "conhecimento", pois por si só não possibilitam a ação eficaz, a correta tomada de decisão. Essas mensagens se constituem em "Informação", que uma outra mente, pode ou não, desde que tenha ou não tenha capacidade para tal, assimilar, entender, compreender e incorporar a suas próprias estruturas de conhecimento.
O processo de explicitar o conhecimento da cabeça, para a boca e desta para as mãos envolve alguma perda inevitável de conteúdo, e freqüentemente envolve uma perda maciça do contexto.Depois que se gastou muito tempo e dinheiro tentando criar softwares ou recursos de Tecnologia da Informação para permitir armazenar e/ou transmitir conhecimento, se reconheceu essa perda e então foi possível começar a repensar a natureza da Gestão do Conhecimento.
Quando você fala em socialização do conhecimento imagino estar se referindo ao modelo criado por Nonaka e Takeuchi e até aí tudo bem, pois é um bom modelo, desde que, como todo modelo, seja usado corretamente. Já quando você fala em “ferramentas com foco específico na transformação do conhecimento do tácito ao tácito” eu começo a ficar preocupado com a possibilidade de o modelo não estar sendo utilizado corretamente ou mesmo não ter sido bem entendido.
Portais, sistemas de groupware, fóruns, listas de discussão, wikis, blogs e seja lá o que for são ferramentas muito interessantes para nós fazermos o que estamos fazendo agora: trocando informações. Se fossemos fazer isso por carta, seria mais lento, mas muito provavelmente produziria o mesmo efeito.
Por isso, gostaria de convidá-lo a uma reflexão mais profunda sobre o que realmente significam “ferramentas de software com foco específico na transformação do conhecimento do tácito ao tácito” .
Talvez na compreensão do nonsense dessa frase você encontre o caminho para não fazer o que muita gente por aí jura ser “Gestão do Conhecimento” e não é.
Forte abraço
Fernando Goldman

terça-feira, 20 de maio de 2008

Reunião do Pólo-RJ e Lançamento do livro do Rivadávia Alvarenga


Prezados

1 - A Ata da primeira reunião de maio de 2008 do Pólo-RJ da SBGC, realizada em 13/05/2008, já está disponível em :

Ata da Reunião de 13.05.2008

2 - Uma segunda reunião em maio está marcada para 28.05.2008, quarta-feira, às 17:30 h , onde serão discutidos os assuntos que ficaram pendentes na reunião do dia 13.

3 - Em seguida, às 19:30 h haverá o coquetel de lançamento do livro do Rivadávia Alvarenga, para associados e convidados do Pólo-RJ da SBGC.

4 - Local: Valer – Departamento de Educação Vale (Avenida Presidente Wilson, 231 / 7º andar – Centro/RJ).

5 - A pauta da reunião será a agenda temática do Pólo-RJ ( Continuando a pauta anterior)

6 - Aos interessados, solicitamos a gentileza de confirmar a participação através de e-mail( fernandogoldman@yahoo.com.br) ou pelos telefones 2446-9478 e 88 89 88 78.

Forte abraço

Fernando Goldman

sábado, 10 de maio de 2008

Carreiras em Y

O conhecimento vem sendo reconhecido como o mais importante fator de produção em nossa atual sociedade. Nas organizações que praticam a Gestão do Conhecimento, cresce também a percepção de que o armazenamento de informações em formas explícitas, por si só, se mostra de pouca utilidade aos jovens talentos na busca de criarem suas próprias estruturas de conhecimento.
Assim, para "recuperar" o conhecimento adquirido ao longo do tempo, faz-se necessário estarem presentes nas organizações pessoas possuidoras de experiência, motivadas a participar ativamente dos processos de socialização e externalização do conhecimento tácito, segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi.
Isso é especialmente verdade no que diz respeito a profissionais atuando em grandes empresas, em ambientes predominantemente técnicos, que com o passar do tempo vão se especializando e dominando novos aspectos de sua atuação, os quais podem acumular um acervo de conhecimentos de difícil apreensão e reprodução, tanto pelo volume, quanto pela complexidade.
Além disso, esse conjunto de conhecimentos normalmente é construído ao longo de décadas, em que se cria um conjunto amplo, complexo e consistente de competências.
Parte desse conjunto de conhecimentos é inefável, caracterizando-se por um forte componente tácito, isto é, próprio do profissional, e forjado por sua experiência, domínio da linguagem, conhecimento da história da organização e de seu ambiente de negócios, sendo difícil de exprimir, de difícil verbalização imediata ou registro escrito, tornando-o igualmente difícil de ser explicitado às novas gerações e apropriado pela organização.”
Infelizmente, as organizações atuais ainda estão mal estruturadas para lidar com o conhecimento como um fator econômico de produção. A organização moderna evoluiu no século passado para lidar com a terra, trabalho e capital, não com o conhecimento, que era suposto residir somente nas cabeças dos proprietários e dos gerentes. Isto conduziu as organizações modernas a serem alicerçadas nos mecanismos de comando e de controle, funcionando como burocracias hierárquicas. Isto simplesmente não funciona quando o conhecimento é a fonte principal ou um importante ativo na criação de valor, como é o caso da maioria das grandes de organizações de hoje.
Estas no geral têm uma estrutura hierárquica definida e com limitados cargos de gerência e cargos executivos, o que nos modelos tradicionais de gestão de pessoal é um limitador, visto que os profissionais altamente especializados não teriam mais espaços a ocupar ou promoções a obterem na própria área técnica, justamente quando atingem a maturidade profissional.
Nestes casos o que eventualmente poderia ocorrer é se promover um profissional que exerce papel de liderança técnica para uma posição de gerência o que, em muitos casos, mostra-se com uma medida, no mínimo, pouco eficaz, pois pode trazer resultados inesperados para a empresa (a perda de um bom técnico e o ganho de uma gerência não tão boa assim).
Para resolver este dilema há algum tempo foi criada a metodologia de carreiras em Y onde o profissional segue a estrutura usual da empresa e a partir de certo nível de carreira pode optar (em conjunto com a empresa, é claro) por tentar seguir uma carreira administrativa/operacional, ascendendo cargos de gerência, ou se preferir seguir uma carreira eminentemente técnica, com chances de remuneração semelhantes as praticadas nos cargos executivos.
Busca-se dessa forma conciliar o desenvolvimento de carreiras em ambientes hierarquizados com a valorização de entregas intangíveis.Assim, muitas empresas vêm estudando a implantação de carreiras em Y como um instrumento de gestão de pessoas e de retenção de talentos.

sábado, 29 de março de 2008

Idéia Luminosa

Prezados

Minha amiga Mª Teresa, autora de uma das crônicas mais criativas que eu já li, enviou e-mail, para nosso grupo da Oficina das Crônicas, com um link espetacular e provoca:

"Imagina se o povo brasileiro tivesse educação e saúde de qualidade!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"

O link é : http://video.globo.com/Videos/Player/Noticias/0,,GIM681129-7823-LITROS+DE+LUZ,00.html

Mª Tereza, esse blog aqui é sobre Gestão do Conhecimento Organizacional e o filme que você nos indica o link é Inovação pura. Inovação criada no âmbito de uma micro-empresa, onde certamente não há educação corporativa, como acontece nas grandes organizações.

O mais difícil da Gestão do Conhecimento Organizacional é mostrar para as pessoas que o único objetivo dela é viabilizar a Inovação, a criação de novos conhecimentos. Enfim, o Aprendizado Organizacional.

Você não imagina o quanto eu tenho andado por aí, vendo uns homens de terno e gravata discutindo a inovação no país, criando regras e leis para estimular a inovação nas empresas brasileiras, dizendo que o futuro do Brasil depende da inovação e criando programas milionários, com nosso dinheiro, em cima do discurso da Gestão da Inovação, sem perceber que o discurso deles é que precisa ser inovado e com urgência.

Bastaria acabar com a perda de tempo e energia em discussões estéreis nos três poderes e , como você disse, dar educação e saúde de qualidade a esse povo, que o resto aconteceria naturalmente. Leva tempo é verdade, mas só produzirá efeito se for iniciado.

Forte abraço a todos, em especial à Mª Teresa

quarta-feira, 26 de março de 2008

Enterprise 2.0 substitui a Gestão do Conhecimento?

Prezados

“Enterprise 2.0”, segundo me dizem, é um termo cunhado por Andre McAfee, professor da Harvard Business School. Na verdade é uma web 2.0 para o mundo corporativo e uma de suas promessas é levar as informações relevantes para as pessoas que deles precisem, usando blogs, wikis e outras ferramentas do gênero.
Para uma excelente e sucinta apresentação sobre o assunto acesse: http://www.slideshare.net/absolutesubzero/community-management .
Um dos aparentes e bem alardeados benefícios da Enterprise 2.0 é garantir que o conhecimento não se perca, totalmente, com a saída de profissionais da empresa, uma preocupação cada vez mais presente. Outros benefícios seriam ainda reduzir custos com treinamentos e alavancar a colaboração entre os membros da organização.
Parece que aqui, mais uma vez, a falta da necessária distinção entre “informação”, conhecimento explícito e conhecimento tácito pode fazer seus estragos.
Diferente das implementações de software mais tradicionais, de cima para baixo e centralizadas, as ferramentas da enterprise 2.0 ganham força graças à expectativa de participação espontânea e colaborativa dos funcionários, como acontece, por exemplo, no Slideshare ou no YouTube.
Assim, é o interesse e a participação dos funcionários, que garantirá o sucesso. Aqui é que a porca torce o rabo, como diziam no tempo dos avós dos meus avós. Mais uma vez, as organizações precisarão resolver questões relativas a um ambiente não propício ao compartilhar conhecimento.
O próprio McAfee criou uma lista das capacidades necessárias para levar a web 2.0 para a organização(ver a apresentação citada acima) entre as quais não incluiu Gestão do Conhecimento:
  1. Busca (a informação tem de ser “buscável”);
  2. Conexões (links) devem conectar posts em blogs, wikis(páginas comunitárias na internet que podem ser alteradas por todos os usuários que têm direitos de acesso) e outros;
  3. Autoria (ferramentas simples devem permitir que qualquer um contribua e edite o conteúdo);
  4. Tagging (os usuários tem de poder classificar o conteúdo de uma forma que faça sentido para eles mesmos);
  5. Extensões (aplicações devem incluir sugestões e recomendações) e
  6. Sinalizações (tecnologias como o RSS que avisa aos usuários quando há novo conteúdo).

A enterprise 2.0, como a web 2.0, é uma conversa franca, sincera, baseada em liberdade de expressão, com a única diferença que toda organização está “assistindo”. Ao mesmo tempo que as organizações precisarão adotar esse tipo de aplicações com os naturais requisitos de segurança, privacidade e governança, é essencial que já haja na organização um espírito de compartilhamento, ou que ele seja trabalhado.

Se os funcionários não se sentirem seguros e motivados para compartilhar informações e conhecimentos ou até identificarem alguma conseqüência negativa nisso, eles ficarão relutantes em usar essas ferramentas.

Um outro aspecto importante é que as ferramentas devem ser simples o suficiente para motivar o seu uso e não aparentar um aumento de trabalho. Esse é um aspecto muito importante e que também é sempre muito mal entendido na Gestão do Conhecimento: as ferramentas devem ser simples ou ninguém vai se dar ao trabalho de usá-las, a menos que obrigado, mas aí já vira outra história.

Para funcionarem, as aplicações da enterprise 2.0 devem ser ainda muito interativas, concentrando nas mãos dos usuários a maior parte da inovação e da mudança. O que está e o que não está funcionando? Quais funcionalidades são realmente necessárias? Em muitos casos, partirão dos próprios funcionários as sugestões para que as ferramentas fiquem mais interessantes. Vale, aqui também, a velha máxima de que neste mundo em constante desenvolvimento, os produtos nunca estão prontos.

A questão então é a seguinte: Hoje, a Gestão do Conhecimento é vista como um conjunto de conceitos, métodos e técnicas para criar e dar suporte a uma cultura de colaboração e troca de informações e conhecimentos no ambiente organizacional.

Pois bem, sem uma efetiva Gestão do Conhecimento da organização a enterprise 2.0, simplesmente não funcionará.

Forte abraço

Fernando Goldman

Revisado em 31.03.2008

P/ SE CONTAR HISTÓRIAS... :oficina básica p/ adultos

Prezados
O Pólo-RJ da SBGC apóia a oficina básica p/ adultos:

P/ SE CONTAR HISTÓRIAS...

Venha descobrir seu melhor perfil p/ contar histórias.
Início dia 10 de ABRIL, no SESC Tijuca, Rua Barão de Mesquita; nº. 539, Tijuca. Info. Tel. 3238-2156 (SESC) ou 9788-0307 (Marcia)

As 5as Feiras de abril e maio (dias: 10; 17; 24; 1º; 8; 15 e 22)
Horário – de 18h às 20h e 30 min.
A 1ª aula é gratuita.

Programa:
Compreensão de valores contidos nas histórias, relacionados à mudança de mentalidade e da biodiversidade humana através dos tempos.
Analise da relação ouvinte, contador, histórias, livro, bonecos, ambientes vivências.
Estudo de mitos, fábulas, lendas contos (populares, de fada, autorais).
Estrutura das histórias e criação de contos.
O universo da sonoridade do conto.
As Principais técnicas p/ contar histórias.

Investimento: R$ 80,00
Maiores de 60 anos, professores e associados SBGC: R$ 70,00

Ministrante: Marcia Fernandes – Atriz, contadora de histórias, titeriteira (profissional do teatro de bonecos) e formada em história.

Contar histórias: prática pouco comum

Por Marcus Tavares

matéria disponível em http://www.multirio.rj.gov.br/portal/riomidia/rm_materia_conteudo.asp?idioma=1&v_nome_area=Materias&idMenu=3&label=Materias&v_id_conteudo=70675

Personagem de Monteiro Lobato, Dona Benta, para muitas gerações, foi e ainda é o ícone da avó carinhosa que instiga as crianças com suas fábulas. No Sítio do Pica-Pau Amarelo, longe de todas as tecnologias e atrações do mundo moderno, as histórias transportavam Pedrinho, Narizinho e a turma da Emília para aventuras mirabolantes. As narrativas ganhavam vida própria. E a imaginação era apenas o primeiro passo. Há muito tempo, o dia-a-dia bucólico do Sítio não encontra mais eco nas grandes cidades. O dia é curto para tantos compromissos, afazeres e responsabilidades. O que dirá para o espaço dedicado às histórias?
Não há estatísticas, mas escritores, professores e pesquisadores afirmam que contar histórias tornou-se uma prática pouco comum no cotidiano das famílias. “Embora as crianças continuem precisando de histórias para ver mais sentido na vida”, afirma Gilka Girardello, professora da Faculdade de Educação da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) e coordenadora do projeto Ateliê da Aurora.
De acordo com Gilka, se a família já não conta mais histórias, as crianças vão buscá-las em outros lugares: na televisão, na internet, nos livros, com os amigos ou na hora do recreio. Para a professora, nenhum desses meios é essencialmente bom ou mau enquanto forma de transmissão de narrativas, mas nenhum também substitui o valor do encontro. “Muito menos do laço de afeto entre a mãe e as crianças. Entre o pai e o menino na beira da cama ou no sofá da sala, onde o adulto escolhe aquela história certinha para a criança que ama, do jeito que ela precisa”, destaca.
Para Eliana Yunes, professora do Departamento de Letras da PUC-Rio, ao deixar de contar histórias, perde-se o calor da voz, o olho no olho, a troca de palavras depois da narração que ocorria entre os mais velhos e os mais novos, “como ilustra Lobato com sua Emília interagindo com Dona Benta”.
A intimidade e a cumplicidade que as histórias proporcionam a adultos e crianças são insubstituíveis e cada vez mais necessárias. Na avaliação do escritor Bartolomeu Gomes de Queirós, quando o pai ou a mãe contam uma história para o filho, além de deixar vir à tona as fantasias, eles estão, na prática, dedicando um tempo precioso aos filhos. “A presença afetiva e concreta de quem a criança ama, ao seu lado e só para ela, suplanta as demais funções da história. Quando a criança pede uma história, eu escuto ela dizer: fica comigo”.

domingo, 23 de março de 2008

Você já conhece o SlideShare?

Se você ainda não descobriu SlideShare, vale a pena dar uma olhada? Recebi a dica ontem e já postei lá uma apresentação PowerPoint, que há algum tempo venho tentando compartilhar. Funciona muito bem. Há até mesmo um grupo de Gestão do Conhecimento no site, com 130 apresentações. Fora as apresentações sobre os mais variados assuntos.

Não tive a curiosidade de olhar, mas deve ter até aqueles Power Points dos quais eu tanto reclamo.

Você pode fazer sua própria página. Para ver a minha página clique aqui.

Melhor ainda você pode inserir apresentações suas ou de outras pessoas em seu blog ou site pessoal, da mesma forma que se faz com o YouTube.Veja o exemplo na barra lateral de meu blog.

Forte abraço

Fernando Goldman

quarta-feira, 19 de março de 2008

Por que não existe a dicotomia tácito-explicito ?

Prezados

O termo “dicotomia” entendido como uma divisão lógica de um conceito em dois outros conceitos, em geral contrários, que lhe esgotam a extensão, não se aplica ao conhecimento tácito e explícito. O termo “dualidade” vem sendo utilizado com mais propriedade.
No artigo que iniciou esta série de postagem, Grant mostrou de forma clara que Polanyi (1958, p 87-101 apud Grant,2007,p. 177) conceituou o conhecimento tácito e o conhecimento explícito, não como uma dicotomia e expressou isso por um diagrama, mostrado na figura abaixo(clique na figura para ampliá-la):



Esse diagrama mostra um preceito básico nas idéias de Polanyi que todo o conhecimento inclui um certo grau de "tacitude" e deve ser visto como um continuum, no qual um ou outro tipo de conhecimento pode prevalecer.
Esse continuum varia de uma situação onde haja pouca "tacitude" no conhecimento, podendo ser apreendida por muitas pessoas, mesmo aquelas com limitado background sobre o assunto em questão. Passa por uma situação onde somente os especialistas podem compartilhar o conhecimento tácito devido a seu background comum, treinamento especializado e experiência. Evolui para a situação onde há um forte elemento pessoal no conhecimento, que é muito difícil de expressar. Finalmente alcança o ponto no qual é impossível articular o conhecimento (conhecimento “inexprimível, inefável”).

O grau de clareza está diretamente relacionado ao uso da linguagem. Onde há um alto grau da aceitação e uso de uma linguagem específica (falada, escrita ou representada), o conhecimento pode ser altamente explícito à maioria. Onde um nível mais sofisticado de conhecimento e de experiência é necessário para que a linguagem tenha significado, o nível de "tacitude" compartilhada necessária aumenta. É nesta área que se pode posicionar o conceito do conhecimento “implícito”, um conceito que, como destacado por Grant, não foi discutido por Polanyi, mas freqüentemente é oferecido, de forma errônea, como uma alternativa ao conhecimento tácito.

Este modelo sugere que o conhecimento implícito pode ser descrito como o conhecimento que parece ser tácito, mas que pode ainda ser explicitado, embora não o precise ser, em uma comunidade que compartilhe de uma visão comum do conhecimento tácito necessário.

Forte abraço

Fernando Goldman