Parágrafos Esclarecedores sobre Gestão do Conhecimento Organizacional – nº 3

"Joseph Schumpeter pode ser citado como alguém capaz de manter duas idéias opostas em mente ao mesmo tempo. Schumpeter postulava o "desequilíbrio dinâmico" como o único estaco estável da economia, e a "destruição criativa", por parte dos inovadores, como a força impulsora da economia. Uma onda de interesse atual em Schumpeter é o reflexo dos nossos tempos. O que é digno de nota é o fato de que seus postulados são a antítese da teoria econômica prevalente, baseada na idéia do equilíbrio como norma de uma economia saudável e nas políticas, monetária e fiscal, como impulsionadoras de uma economia moderna. Uma mente diferenciada agora tem a oportunidade de manter duas visões opostas - a  tese de Schumpeter e a antítese da economia dos dias modernos - ao mesmo tempo e usá-las para encontrar um melhor caminho."
(TAKEUCHI; NONAKA, 2008, p.17)*



TAKEUCHI, H.; NONAKA, I. Criação e dialética do conhecimento. In: ________. (Org.). Gestão do conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. p.17-38.

Divulgação de estudo pioneiro sobre Economia Política da Informação e Comunicação

Prezados

Segue material publicado pela Claudia Chamas  no grupo PPED-UFRJ, que além do link para baixar o livro, fornece importantes informações - em especial para os alunos de NAI-5 - sobre "sociedade da informação", "sociedade em rede", "capitalismo cognitivo" e "trabalho imaterial".

Forte abraço

Fernando Goldman

Divulgação de estudo pioneiro sobre Economia Política da Informação e Comunicação "Trabalho com informação", de Marcos Dantas, está disponível para livre acesso, na internet Editado e publicado com apoio do Programa de Pós-Graduação da Escola de Comunicação da UFRJ e projeto gráfico da I Graficci Comunicação & Design, o livro pode ser baixado livremente, em PDF ou e-book (formato .epub), no endereço http://www.facebook.com/l/vAQH9u9Jp/www.marcosdantas.pro.br/conteudos/trabalho-com-informacao-valor-acumulacao-apropriacao-nas-redes-do-capital Inicialmente dissertação de mestrado em Ciência da Informação (IBICT/ECO-UFRJ), a primeira versão de Trabalho com informação: valor, acumulação, apropriação nas redes do capital, de Marcos Dantas, data de 1994, revista em 1996 e 1999. Mas não é necessariamente um livro datado: ao contrário, escrito, na sua maior parte antes de a internet ter se transformado nesse fenômeno de massas que hoje todos vivenciamos e quando ainda quase nada se falava, no Brasil, de "sociedade da informação", "sociedade em rede" e, absolutamente nada, de "capitalismo cognitivo" ou "trabalho imaterial", o estudo antecipava alguns dos grandes problemas que se encontram na agenda social e política atual, dentre eles o conflito entre o livre acesso ao conhecimento e as leis de propriedade intelectual, assim como a real natureza do trabalho ("imaterial"?) no capitalismo contemporâneo. Para Dantas, o trabalho, nas formas mais avançadas de capitalismo, é informacional, conceito que reconhece a materialidade do trabalho mas entende que, entre a atividade sócio-metabólica humana e o seu produto material final, efetua-se todo um amplo conjunto de atividades de produção, registro e comunicação de materiais sígnicos, na forma de textos, cálculos matemáticos, desenhos, operações em instrumentos de medição ou controle, programação de computadores etc. Nestas atividades encontra-se o centro do processo de valorização no capitalismo tardio. Daí, Dantas rotular este capitalismo como a etapa do capital-informação, conforme aliás intitulou outro livro, "A lógica do capital-informação", também extraído, embora parcialmente, daquela mesma dissertação. Neste novo livro, em seu primeiro capítulo, o autor propõe um exame dialético das Teorias da Informação, desde o atomismo de Claude Shannon à crítica sistêmica de Henri Atlan e Henri Laborit, para então rediscutir a teoria do capital de Karl Marx, buscando nela situar essa dimensão da natureza e da história – a informação – que obviamente não poderia ter sido percebida, à sua época, por este grande pensador alemão. E seguiu não sendo percebida pelos seus epígonos... Em seguida, debate os conceitos de "sociedade da informação", conforme ainda eram postulados na primeira metade da década 1990, dialogando, entre outros autores, com Daniel Bell e Radovan Richta, este um dos poucos marxistas a perceber, ainda na década 1960, as transformações pelas quais passava o capitalismo e, daí, as possibilidades (afinal frustradas) do socialismo. Então, o livro avança nas questões polêmicas da atualidade, desde descrições detalhadas do trabalho informacional comandado pelo capital, até os conflitos econômicos e políticos que, já nos anos 1990, tratavam da chamada "propriedade intelectual". Simplesmente, a informação, por sua natureza (se cientificamente compreendida), não pode ser reduzida a mercadoria, sustenta Dantas. Por isso, o valor da informação (extraído do trabalho) só pode ser apropriado através de métodos violentos expressos nas leis de "propriedade intelectual" sancionadas pelo Estado (capitalista). Essa apropriação se dá na forma de rendas informacionais, fundamento do capitalismo rentista e financeiro dos nossos dias. O autor então examina algumas leis que àquela época emanavam dos Estados Unidos, precursoras dos SOPA e ACTA de nossos dias, por meio das quais o governo desse país impunha, ao resto do mundo, o monopólio do conhecimento pretendido por suas corporações transnacionais. Nesse cenário, Dantas discute o "copyright" do software, as patentes farmacêuticas, a biopirataria, os rearranjos regulatórios ("neo-liberais") nas comunicações e aponta para o destino necessariamente "proprietário", sob o capitalismo, que viriam a ter as redes digitais, quando mal nascia a internet. Só faltou falar em "jardins murados", expressão desconhecida à época em que escreveu este trabalho. Infelizmente, o livro não atraiu o interesse das editoras, em meados da década 1990. Esses assuntos, no Brasil, não "vendiam". Marx estava fora de moda. E, do exterior, não nos tinham chegado novas "grandes narrativas" para agendar nossas idéias acadêmicas e ideologias mediáticas. Todos os mais importantes autores que começaram a ser divulgados entre nós discutindo esta "nova sociedade" que emergia com o digital e a internet, a exemplo de Pierre Levy, Manuel Castells, Antonio Negri, Boaventura de Souza Santos, Zygmunt Bauman, ou mesmo David Harvey, Slavoj Žižek e ainda outros, só aportariam por aqui no final daquela década 90 ou primeiros anos deste atual século. No entanto, exatamente porque agora contamos com a internet, Dantas decidiu que esta sua obra não deveria ser entregue à "crítica roedora dos ratos". Seus conceitos fundamentais e vários dos problemas que aborda têm orientado, desde então, os seus trabalhos e seguem sendo por ele aperfeiçoados. Não raro, parecem confirmados pelos fatos. Sobretudo, para Marcos Dantas, hoje, como a mais de 15 anos atrás, ainda cabe divulgar e discutir esta sua contribuição para demonstrar a atualidade e, ao mesmo tempo, dialeticamente, atualizar o pensamento de Karl Marx.

Re: O conhecimento precisa de liberdade e ar fresco...

Prezado Marcos (Comentário a uma postagem do Marcos Cavalcanti no Facebook)

 

Que bom! Ler no blog da Luciana Sodré Costa (http://bigdatarevolution.blogspot.com.br/2013/05/open-data-nao-e-bandeira.html )  que o

 
 

"Conhecimento é [...] um ato humano e contextualizado. Experiência única, baseada em outras experiências únicas que não podem ser armazenadas. Por mais detalhada que seja a descrição de um determinado conhecimento, ela será sempre, no máximo, um conjunto de informações".

Tomara que isto vire um mantra e inspire a todos aqueles que ainda acreditam na tola ideia de que é possível, ou útil, "explicitar o conhecimento tácito" de um único indivíduo.

 

Forte abraço

Fernando Goldman

 

De: Marcos Cavalcanti <notification+252es4xa@facebookmail.com>
Para: Banco Social do Conhecimento Lusófono <207726699269484@groups.facebook.com>
Enviadas: Quinta-feira, 9 de Maio de 2013 16:04
Assunto: [Banco Social do Conhecimento Lusófono] O conhecimento precisa de liberdade e ar fresco...

Marcos Cavalcanti publicou no grupo Banco Social do Conhecimento Lusófono Marcos Cavalcanti 9 de maio de 2013 16:04 O conhecimento precisa de liberdade e ar fresco para se desenvolver. Ambientes fechados e excessivamente controlados são a morte do conhecimento e das organizações que continuarem a trilhar este caminho! Open Data não é Bandeira bigdatarevolution.blogspot.com Ver publicação no Facebook · Editar configurações de e-mail · Responda a este e-mail para adicionar um comentário.

Identificando uma lenda

Prezados

A Karen Barros fêz um comentário na postagem "Podemos ainda aprender com Nonaka e Takeuchi?" de 08 de março de 2008, que eu reproduzo abaixo:

Fernando, sobre o modelo SECI, será conseguimos mesmo explicitar o conhecimento tácito ou isso é apenas uma lenda? Porque percebo que as pessoas enxergam algumas coisas de maneiras diferentes, e o conhecimento tácito também está relacionado à maneira que enxergamos as coisas no nosso dia a dia.

Abraços,

Karen Barros

Oi Karen, você está coberta de razão. O modelo SECI não é sobre “explicitar o conhecimento tácito”. Ele é sobre como a partir do conhecimento tácito dos indivíduos é criado um Conhecimento Organizacional, que se apresenta na forma de um arquétipo, explícito portanto, podendo ser tangível (o protótipo de um novo produto, por exemplo) ou intangível (uma visão do que a empresa deve buscar, por exemplo).

De qualquer forma, a criação do Conhecimento Organizacional, tal como descrita no modelo SECI, é um processo social, não implicando em se buscar a “explicitação do conhecimento tácito” de um indivíduo, o que seria, no mínimo, um erro conceitual grotesco.

Após a conversão social do conhecimento tácito dos indivíduos em um Conhecimento Organizacional, o conhecimento tácito dos conhecedores não fica explícito. Você está certa: isto é apenas uma lenda.

Forte abraço

Fernando Goldman

Parágrafos Esclarecedores sobre Gestão do Conhecimento Organizacional – nº 2

As comunidades de negócios e acadêmicas continuam a ter interesse nos conceitos de gestão do conhecimento e competências estratégicas ou capacitações essenciais. Este livro tenta estabelecer as ligações entre competências estratégicas, gestão do conhecimento, aprendizagem organizacional e inovação - mais especificamente, como uma organização identifica, avalia e explora as suas competências e as converte em novos processos, produtos e serviços. (tradução nossa)

Do abstract do livro Tidd, J. (2006) From Knowledge Management to Strategic Competence: Measuring technological, market and organizational innovation, (Imperial College Press).

Tendências para energia sustentável

Prezado

Segue link que descreve grande avanço em armazenamento de eletricidade do Instituto Fraunhofer.

Forte abraço

Fernando Goldman 

Cada vez mais a eletricidade está sendo gerada por fontes alternativas, como a energia solar e a eólica, e quase um quarto da eletricidade que usamos hoje é derivado de fontes renováveis. O Governo Federal Alemão estabeleceu como objetivo gerar toda a eletricidade que o país precisa a partir do sol, vento e biomassa até 2050. Mas ....

http://www.vdibrasil.com.br/site/atualidadesvdi/index.php?id=49883

Os Ingleses e sua estranha justiça

Prezados

Recebi de um amigo as informações abaixo. Talvez não tenham muita relação com KM, mas acho muito oportuno divulgar. Quem sabe não serve de exemplo para nós brasileiros?

Detalhe: Fui verificar a veracidade das informações na Internet e descobri que outros políticos ingleses estão reclamando da pena. Acham a pena branda demais, diante da gravidade da situação.

Forte abraço

Fernando Goldman

 

Para conhecimento e reflexão. São outros conceitos culturais.

       

Em 2003, um deputado inglês chamado Chris Huhne foi pego por um radar dirigindo em alta velocidade. Pra não perder a carteira, pois na Inglaterra é feio uma autoridade infringir a Lei, a mulher dele, Vicky Price, assumiu a culpa. O tempo passa, o deputado vira Ministro da Energia, o casamento acaba, a Vicky decide se vingar e conta a história pra imprensa. Como é na Inglaterra, o tal do Chris Huhne é obrigado a se demitir primeiro do ministério e depois do Parlamento. ACABOU A HISTORIA? NÃO. Na Inglaterra é crime mentir para a Justiça e ontem a Justiça sentenciou o casal envolvido na fraude do radar em 8 meses de cadeia pra cada um. E vão ter de pagar multa de 120 mil libras, uns 350 mil reais. Segredo de Justiça? Nem pensar, julgamento aberto ao público e à imprensa. Segurança nacional? Nem pensar, infrator é infrator. E o que disse o Primeiro Ministro David Cameron quando soube da condenação do seu ex-ministro: 'É uma conspiração da mídia conservadora para denegrir a imagem do meu governo.' Certo? Errado. O que disse o Primeiro Ministro David Cameron acerca do seu ex-ministro foi o seguinte: 'É pra todo mundo ficar sabendo que ninguém, por mais alto e poderoso que seja, está fora do braço da Lei.' Estes ingleses são um bando de botocudos. Só mesmo em paísinhos capitalistas um ministro perde o cargo por mentir para um guarda de trânsito. Porque aqui neste paraíso ptista-sindicallista a Primeira Lei que um guarda de trânsito aprende é saber com quem está falando.

 

 

Respondendo ao Dudu

Prezado Dudu

Vou tentar responder seu comentário da postagem anterior, de 07 de março de 2013.

Você me diz:

“Parabéns pelo post Fernando muito esclarecedor, mas se entendi direito você diz que o GC organizacional foca ou deve focar apenas no conhecimento tácito, que a chamada conversão em explicito se dá de uma maneira individual?”

Obrigado pelo elogio Dudu, mas acho que você não entendeu direito. Antes de tudo, vale a pena reforçar a ideia de que nada do que eu digo aqui é uma verdade absoluta, simplesmente porque não existem verdades absolutas. É muito importante entender que o que tentamos fazer aqui é construir modelos nesse campo da Gestão do “Conhecimento Organizacional”. Outras pessoas têm outras visões do assunto. Importante é o que funciona e o que não funciona.

Dentro desta proposta construtivista, envoltos em ambientes de incerteza Knightiniana e racionalidade limitada, fazemos conjecturas informadas sobre o caminho à nossa frente, que se tornam hipóteses de trabalho, devendo ser constantemente atualizadas à medida que novas evidências surgem. (TEECE, 2007)

Há, assim, uma grande necessidade de entendermos o que diferencia empresas que se mostram bem sucedidas em ambientes de negócios cada vez mais globais, complexos e dinâmicos. Esse tipo de empresas aprende constantemente, inovando de três formas: ora inovando em produtos e processos; ora inovando em sua organização interna ou seus modelos de negócios ou ainda em suas relações e parcerias; e ora influenciando as instituições dos ambientes de negócios onde atuam ou pretendem atuar.

Estas inovações são fruto da criação de Conhecimento Organizacional, que acontece em dois tipos de Aprendizado Organizacional: o de 1ª e o de 2ª Ordem. Veja bem que aqui não confundimos Aprendizado Organizacional com Treinamento & Desenvolvimento.

A maior parte das empresas tem focado seus esforços de Gestão do “Conhecimento Organizacional” no Aprendizado Organizacional de 1ª Ordem. Significa dizer nas Rotinas Operacionais e em suas Rotinas de Melhoria, ricas em conhecimento explícito, em ações mais próximas da Gestão da Informação, privilegiando coisas como repositórios de Boas Práticas e Lições Aprendidas, por exemplo, sem, porém, modificar as Estruturas de Conhecimento Organizacional. O foco é Eficiência Alocativa.

O chamado Aprendizado Organizacional de 2ª Ordem necessita de Estruturas de “Conhecimento Organizacional” flexíveis o suficiente para propiciarem uma Eficiência Adaptativa. Estas Estruturas de Conhecimento Organizacional são rotinas que determinam os processos, programas e políticas de conhecimento institucionalizadas na empresa.

É preciso entender que estas Estruturas de Conhecimento Organizacional são predominantemente tácitas, o que explica a importância das narrativas nas empresas. Em algumas empresas há muitos documentos escritos formulando processos, programas e políticas de conhecimento, que na verdade não existem ou não são levados em conta, enquanto em outras se percebe a força destas Estruturas de Conhecimento Organizacional, embora elas não estejam bem descritas nos manuais.

Voltando para sua pergunta, Dudu, é nessas Estruturas de Conhecimento Organizacional e nas rotinas que as modificam, Rotinas de Evolução, que deveria estar o principal foco da Gestão do Conhecimento Organizacional, porque são elas que permitem uma criação do Conhecimento Organizacional, propiciadora do Aprendizado Organizacional de 2ª Ordem, o que significa novas capacitações.

Já a chamada conversão do conhecimento tácito em explícito, descrita por Nonaka no Modelo SECI, é um processo social, nunca se dando no âmbito de um único indivíduo.

Forte abraço

Fernando Goldman

Nonaka e a Gestão do Conhecimento – 2ª parte

 Prezados

 

... continuando a postagem anterior.

Quando o Eduardo me pergunta se “as organizações não são competentes nos dias de hoje para promover a Gestão do Conhecimento?”, a resposta fatalmente acaba sendo “depende”. Depende do que a pessoa chama de Gestão do Conhecimento. Na verdade, vai depender muito mais do que você entende por conhecimento. Gosto muito de uma frase da Verna Allee (1997) que diz “a forma como definimos o conhecimento estabelece a forma como lidamos com ele”.

Para quem acredita que o conhecimento é como uns caroços de feijão e pode ser armazenado com cuidado para ser usado quando necessário, não há dificuldade em fazer Gestão do Conhecimento. Também não haverá grandes resultados dela. A prática vem mostrando que este tipo de abordagem, simplesmente, não funciona.

Isto me remete para a segunda pergunta do Eduardo:

“relacionado ao que Nonaka diz, podemos perceber que as organizações não são competentes na Gestão do Conhecimento. No meu ponto de vista as empresas estão em grandes partes comprometidas com o treinamento de funcionários, mas fazer o compartilhamento e registro do conhecimento é o grande desafio. Concorda?”

Olha Eduardo, sinceramente, não concordo não. Se o grande desafio fosse realmente fazer o compartilhamento e o registro do conhecimento, nossos problemas já teriam se acabado.

Nossos problemas começam exatamente quando percebemos que informação e conhecimento são coisas distintas e não gradações do mesmo tema. Informação é uma coisa e conhecimento é outra. Nossos problemas aumentam quando percebemos que precisamos diferenciar as competências dos indivíduos das competências organizacionais e temos enormes dificuldades em fazer isso, porque as empresas - em especial seus setores de RH, ou outra designação mais atual para a mesma coisa - ao acreditarem que as competências organizacionais são a simples soma escalar das competências dos indivíduos, caem – como o Eduardo disse – na armadilha do Treinamento e Desenvolvimento, ou seja, focam nos indivíduos como o caminho de obter competências organizacionais.

O grande erro está em querer gerir o conhecimento como caroços de feijão e não entender o que ele vem a ser. E o que falar do Conhecimento Organizacional? Só depois de entender que o Conhecimento Organizacional não é de verdade um conhecimento, mas sim uma metáfora e que o conhecimento não se comporta como caroços de feijão é que se torna possível começar a pensar em “Gestão do Conhecimento Organizacional”, algo que foca nas estruturas tácitas do Conhecimento Organizacional, enquanto tácitas, e não na transformação do tácito em explícito, como tantas vezes ouvimos por aí.

Forte abraço

Fernando Goldman

Nonaka e a Gestão do Conhecimento – 1ª parte

Prezados

O leitor deste blog, Eduardo Klass, fez alguns comentários e questionamentos à postagem anterior, “Parágrafos Esclarecedores sobre Gestão do Conhecimento Organizacional – nº 1”, sobre os quais eu vou preferir abrir uma nova postagem para responder.

Entre as perguntas feitas pelo Eduardo, algumas podem ser respondidas diretamente, outras pedem um “depende”.

Quando ele escreve “com relação ao que Nonaka diz, podemos dizer que as organizações não são competentes nos dias de hoje para promover a Gestão do Conhecimento?”, eu confesso que fico embatucado, pois não sei exatamente o que o Eduardo está entendendo por “Gestão do Conhecimento”. Na verdade, o problema não é com o Eduardo. Como já escrevi antes neste blog, não há a menor certeza de que o que o Eduardo está pensando como sendo Gestão do Conhecimento, seja a mesma coisa que eu penso, ou algum outro leitor pensa. Na verdade, nem sei se o que o Eduardo pensa que Nonaka disse, foi realmente escrito por Nonaka.

Há um enorme volume de citações de Nonaka que dizem que ele disse coisas que talvez nunca tenha dito. Principalmente quando se referem a Nonaka e Takeuchi (1995), ou pior ainda a Nonaka e Takeuchi (1997, na tradução para o português). Quando o assunto é conversão do conhecimento tácito em explícito é impressionante como as pessoas atribuem ao pobre do Nonaka uma porção de ideias que ele nunca defendeu. Há um artigo clássico do Snowden em que ele diz que chega a ser irônico atribuíram ao Nonaka exatamente aqui que ele nega. Muita gente, de boa fé, defende algumas ideias como sendo de Nonaka, porque leu em algum lugar que ele havia dito aquilo.

Talvez um bom ponto de partida seja entender que Nonaka não é realmente um autor daquilo que usualmente é referido como Gestão do Conhecimento. Surpresa! Nonaka não é, a rigor, um autor de Gestão do Conhecimento. Quando a onda da Gestão do Conhecimento se instalou ele andou até publicando livros, pelo menos um eu tenho certeza, com coletânia de artigos sobre o tema, mas, acreditem, Nonaka não é dessa tribo que anda por aí querendo explicitar o conhecimento tácito dos conhecedores.

Nonaka escreveu um artigo, entre outros, para a edição de novembro-dezembro de 1991, da Harvard Business Review – uma publicação considerada não acadêmica, porém de grande prestígio entre gestores.  Este artigo é considerado um marco para definir o início das publicações em inglês que caracterizam a construção da chamada Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional. O artigo de Nonaka (1991) se chama “The Knowledge-Creating Company” e continua atual, sendo que até hoje muitas das ideias ali propostas não foram plenamente absorvidas.

Para entender Nonaka e a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional é necessário entender que o assunto de Nonaka, seu foco de pesquisa, não é gerir informação, muitas vezes confundida com conhecimento. O assunto dele é a dinâmica da inovação. Foi pesquisando a dinâmica da inovação, que ele percebeu que a inovação é a criação de Conhecimento Organizacional.

Continuo em outra postagem

 

Forte abraço

 

Fernando Goldman

Parágrafos Esclarecedores sobre Gestão do Conhecimento Organizacional – nº 1

"Embora muitas vezes esquecida, uma consequência lógica e interessante do atual desenvolvimento rumo a uma economia global é que quanto mais facilmente o conhecimento codificável (negociável) pode ser acessado, mais importante o conhecimento tácito se torna para manter ou melhorar a posição competitiva de uma empresa. ... Em outras palavras, um efeito da globalização em curso é que muitas capacitações, anteriormente, localizadas e os fatores de produção se tornam disponíveis em qualquer lugar. O que não é onipresente, no entanto, é o resultado de criação de conhecimento não negociável /não codificável - o conhecimento tácito incorporado - que num dado momento apenas pode ser produzido na prática. A incapacidade de troca fundamental deste tipo de conhecimento aumenta a sua importância à medida que a internacionalização dos mercados prossegue." (1999, p. 172) (tradução nossa)

Origem: MASKELL, P. ; MALMBERG, A. Localised learning and industrial competitiveness. Cambridge Journal of Economics, 23, 167-186, 1999.

Citado em: GERTLER M. S. Tacit Knowledge and the Economic Geography of Context. Presented at the Nelson and Winter DRUID Summer Conference, Aalborg, Denmark, 12-15 June 2001.

UBUNTU PARA VOCÊ EM 2013!

Prezados

Neste início de ano recebi uma mensagem de um amigo, que gostaria de compartilhar com vocês. Eu acho mesmo que já a havia recebido outras vezes antes, mas isto não importa. O que importa é que, verdadeira ou ficção, ela traduz meu espírito para este ano que se início. 

Forte abraço e UBUNTU PARA VOCÊ EM 2013!

 

Fernando Goldman

 

    

Um antropólogo estava estudando uma tribo na África, chamada Ubuntu, e, quando terminou seu trabalho, teve que esperar pelo transporte que o levaria até o aeroporto de volta pra casa.    Sobrava muito tempo,  então, propôs uma brincadeira pras crianças, que achou ser inofensiva.    Comprou uma porção de doces e guloseimas na cidade, botou tudo num cesto bem bonito com laço de fita e tudo e colocou debaixo de uma árvore. Aí ele chamou as crianças e combinou que quando ele dissesse "já!", elas deveriam sair correndo até o cesto, e a que chegasse primeiro ganharia todos os doces que estavam lá dentro.    As crianças se posicionaram na linha demarcatória que ele desenhou no chão e esperaram pelo sinal combinado. Quando ele disse "Já!", instantaneamente todas as crianças se deram as mãos e saíram correndo em direção à árvore com o cesto. Chegando lá, começaram a distribuir os doces entre si e a comerem, felizes.    O antropólogo foi ao encontro delas e perguntou por que elas tinham ido todas juntas se uma só poderia ficar com tudo que havia no cesto e, assim, ganhar muito mais doces.    Elas simplesmente responderam: Ubuntu, tio. Como uma de nós poderia ficar feliz se todas as outras estivessem tristes?"    Ele ficou desconcertado! Meses e meses trabalhando nisso, estudando a tribo, e ainda não havia compreendido, de verdade, a essência daquele povo. Ou jamais teria proposto uma competição, certo?    Ubuntu significa: "Sou quem sou, porque somos todos nós!"

Na tradução literal da expressão inteira que é utilizada por esse povo:   Umuntu ngumuntu nagabantu = Uma pessoa só é uma pessoa por causa das outras pessoas.    *Atente para o detalhe: porque SOMOS, não pelo que temos...   UBUNTU PARA VOCÊ!

 

Se você não entende um assunto, só dando um curso

Prezados Robson, Ferdinand e demais

A frase "quem aprende ensina ao aprender", do Paulo Freire, me parece bem natural. Quem dá algum tipo de aula sabe que ao ser confrontado com as dúvidas do aluno, um mestre põe à prova seu conhecimento e, dependendo do nível dos alunos, até o amplia, em um processo bastante ativo, de ambas as partes.

 

Vale aqui lembrar uma frase do saudoso mestre Antônio de Barros Castro, reproduzido nas notas do seu livro póstumo, recém lançado, Do Desenvolvimento Renegado ao Desafio Sinocêntrico: "Se você não entende um assunto, só dando um curso".

Forte abraço
Fernando Goldman

Prezados

Compartilho com vocês uma pírula de Paulo Freire.

Forte abraço

Fernando Goldman

Fonte: Atividades para Alfabetização e Educação Infantil -> http://www.atividadeeduca.com/

A objetividade que nos idiotiza.

Prezados

Eu gostaria de compartilhar com os leitores deste blog (há indícios de que eles existem, embora praticamente só o Ferdinand da Petrobras faça comentários) uma postagem feita pelo querido João Mattar no Facebook:

• mano, é incrível a obsessão do design instrucional clássico por segmentar: eles saem fatiando td o q veem pela frente e embalam em pílulas q podem então ser depositadas em bancos de questões ou repositórios de conteúdos: objetivos e objetos de aprendizagem, unidades, testes de múltipla escolha com 4 ou 5 alternativas (e apenas 1 correta), conteudista/redator/designers/tutor etc. desenvolveram uma maestria impressionante p quebrar o fluxo do pensamento e a conexão entre as ideias, p desmontar o universo mental e simplificar ao limite a realidade. estão transformando o ensino em um processo de colocar na boca do aluno individual (e não em rede) pílulas minúsculas e palatáveis, polidas, coloridas e adocicadas. através de uma metódica alquimia do controle pela fragmentação, conseguiram produzir os menores componentes possíveis da aprendizagem, seus elementos primordiais, suas pedras filosofais.

Numa tacada só o cara explicou um monte de coisas. Sabe por que? Porque embora o foco dele seja criticar o que chama de "design instrucional clássico", Mattar percorre diversas mazelas da sociedade brasileira.

Antes que alguém diga, com propriedade, que tais mazelas não são exclusivas da nossa sociedade, gostaria de deixar claro que, mesmo consciente disso, meu foco é melhorar o Brasil e por isso vou analisar os flagelos mais próximos.

Mas voltando ao Mattar, ele nos ajuda a entender os becos lamacentos em que andamos patinando na chamada Gestão do Conhecimento Organizacional.

Completamente distantes da ideia de Conhecimento Organizacional e em que poderia consistir a sua gestão, encontramos nas empresas hordas de profissionais bem intencionados, confundindo Gestão do Conhecimento Organizacional com Educação Corporativa, caindo na cilada apontada pelo Mattar, fatiando aquilo que eles imaginam ser o conhecimento da empresa, embalando-o (explicitando-o) em pílulas que podem então ser depositadas em repositórios ditos de conhecimento, indo se configurar nos famigerados manuais da empresa, que em última análise não podem deixar de existir, mas refletem apenas os resíduos do verdadeiro conhecimento.

Muito embora possa parecer aos desavisados que eu e o Mattar tratamos de assuntos bem diferentes, ambos, temos como pano de fundo a objetividade que nos idiotiza.

Forte abraço

Fernando Goldman

Postagem revisada em 11.09.2012

Votando em um conhecedor

Prezados Amigos


Desencantado com a política e os políticos em geral, estava alheio às próximas eleições municipais na Cidade do Rio de Janeiro. Porém, recentemente tive a agradável surpresa de descobrir que um profissional, que há alguns anos me prestou brilhantes serviços de advocacia e desde então tenho na conta de meu amigo, está se candidatando a vereador em nossa cidade.

Trata-se do Dr. Luiz Fernando Arruda que é advogado militante há mais de quarenta anos, sempre na esfera do Direito Imobiliário, membro do Instituto dos Advogados do Brasil, tendo sido Diretor Jurídico do Patrimônio da União. É atualmente consultor jurídico reconhecido como profissional de notório saber, usando seu conhecimento para defender os oprimidos pelo poder econômico, como foi meu caso. Carioca de Botafogo, pai e avô, possui uma biografia irretocável, prestando serviços comunitários em diferentes bairros do Rio.

Indicar o nome do Dr. Luiz Fernando é para mim uma honra e uma forma de reagir ao atual deplorável estado de coisas que acontecem na Câmara de Vereadores da Cidade do Rio de Janeiro e que são de ampla divulgação na imprensa.

Por isso tomo a iniciativa pessoal inédita em minha vida de pedir o seu voto para o Dr. Luiz Fernando Arruda, candidato 43344 do Partido Verde, na certeza de que contaremos com a presença de uma pessoa honesta, trabalhadora e um profundo conhecedor da Cidade do Rio de Janeiro e seus problemas.



Forte abraço

Fernando Goldman

Voltando a dados, informação e conhecimento

Prezados


Certas bobagens ganham ares de verdades absolutas quando repetidas muitas vezes. Não importa quantas vezes se tenha lido ou ouvido uma bobagem, ela é apenas uma bobagem.

Em Gestão do Conhecimento Organizacional há uma bobagem que é dita e repetida como verdade absoluta por muita gente boa. E como muita gente boa já disse tal bobagem, é natural que muitos a tomem como ponto de partida e a repitam sem pensar.

Trata-se da famosa ideia da pirâmide do conhecimento. Aquela história de dados, informação e conhecimento.

Não vou ser audacioso a ponto de dizer que a famosa pirâmide do conhecimento é uma bobagem absoluta. Devem existir muitos contextos onde ela possa fazer sentido e possa ser importante discutir como se passa de dados para informação e daí para conhecimento. De imediato, sou capaz de reconhecer que a bem conhecida hierarquia proposta originalmente por Russell Ackoff – em 1989, em seu discurso aceitando a presidência da International Society for General Systems Research – possa ser útil para uma melhor compreensão, por exemplo, de sistemas de controle automatizados, mas a verdade é que ela contribui muito pouco para, ou mesmo atrapalha, o entendimento do conhecimento em ambientes organizacionais.

Imaginemos um sistema de controle automático de um circuito elétrico composto de algumas chaves secionadoras. Estas chaves podem estar em duas posições (estados), que usualmente são definidos como: fechada – quando permite a passagem de corrente pelo seu ramo do circuito – e aberta – quando não permite. O sistema de controle precisa saber o estado de todas as chaves do circuito para poder controlá-lo. A indicação do estado de cada chave é obtida indiretamente por algum tipo de sensor que envia um dado bruto (zero ou um) ao sistema. Uma vez recebido este dado, ele é convertido pelo sistema em informação, ou seja, seu verdadeiro significado: chave aberta ou fechada. De posse das informações sobre os estados das chaves, o sistema de controle é capaz de seguir sequências predefinidas por seres humanos, programas, de tal maneira que parecerá a um observador menos avisado que o sistema é capaz de tomar decisões, em algo parecido com conhecimento. Neste contexto, a pirâmide dados – informação – conhecimento faz todo sentido.

Imaginemos agora um exemplo em que em uma grande empresa se precisa descobrir com quem se deve falar numa repartição da prefeitura para desembaraçar a aprovação de um projeto que está emperrada.

Várias pessoas podem ter tentado sem sucesso, até que um administrador, bastante experiente, tome para si a missão de desembaraçar o processo, indo pessoalmente á prefeitura e descobrir que a coisa só anda naquela tal repartição se for consultado um determinado arquiteto, que aprova os projetos, embora ele não esteja na hierarquia oficial de decisão. Depois desta feliz descoberta, alguém pode resolver registrar no “Manual da Empresa” a forma adequada de desembaraçar aquele tipo de processo na prefeitura, registrando a necessidade de se consultar o tal arquiteto.

Como a hierarquia é dita dados – informação – conhecimento, é comum as pessoas pensarem que “saber o nome do arquiteto” é o ponto final da história, sendo o conhecimento que resultou deste trabalho. Mas não é. No problema empresarial descrito, é o conhecimento do tal administrador (sua capacidade de ação eficaz, sua habilidade em identificar um problema e resolvê-lo) é que vai gerar uma informação importante (o nome do arquiteto), passível de ser registrada, ou seja, conhecimento gerando informação.

Há um grupo bastante numeroso de pessoas que acreditam honestamente que fazer a “Gestão do Conhecimento” é registrar o nome do arquiteto da prefeitura no “Manual da Empresa” e registrar a sequência necessária para que aquele tipo de processo ande, não percebendo que isso nada mais é do que um conjunto de informações resultante do conhecimento do administrador.

Tudo bem. Nada contra fazer tal tipo de registro. É claro que quem trabalha bem não quer perder tempo reinventando a roda, mas acreditar que o “Manual da Empresa” contenha conhecimento é desconsiderar tudo que já aprendemos de importante sobre o conhecimento e seu caráter dinâmico.

Tudo aquilo que pode ser registrado no “Manual da Empresa” é informação. Na verdade, conteúdo que pode ser transmitido tornando-se assim informação. Quem diz estar “fazendo a Gestão do Conhecimento“ ao atualizar o “Manual da Empresa”, se engana, não percebendo estar fazendo Gestão de Informações. Importante, não resta dúvida, mas insuficiente para empresas que procuram por meios de alavancar sua criação de conhecimento organizacional.

Decorre daí tanta frustração nas empresas por ações capitaneadas, em geral, por setores de RH e batizadas de “fazer a Gestão do Conhecimento“.

Forte abraço

Fernando Goldman

Modelos de Maturidade em Gestão do Conhecimento

Prezados

Seguem os slides da apresentação feita hoje, 24.08.2012, no KM Brasil 2012 sobre Modelos de Maturidade em Gestão do Conhecimento.


Forte abraço
Fernando Goldman

Nota de Falecimento

Prezados

Comunico o falecimento de minha mãe Gitla Goldman, ocorrido neste domingo. O Corpo está no Chevra Kadisha, à Rua Barão de Iguatemi, 306, Tijuca - CEP 20270-060. Tel: (21) 2502-9933, www.chevrakadisha.com.br, devendo o sepultamento ocorrer no Cemitério Israelita de Vilar dos Teles, no início da tarde desta segunda feira, em horário ainda a ser confirmado.

Forte abraço

Fernando Goldman

A Dimensão Tácita do Conhecimento e sua Conversão Social

Prezados

Uma série de questões sobre o conhecimento no âmbito dos diferentes tipos de arranjos organizacionais (empresas, ONGs, repartições públicas, entidades religiosas, políticas, civis e militares, etc.) vem desafiando pesquisadores dos mais diferentes campos do saber. A grande maioria destas questões se resume numa fundamental: ‘o que é Gestão do Conhecimento?’.

Em outras palavras, uma vez definida a importância de se reconhecer o conhecimento como o principal ativo ou recurso de um arranjo organizacional, em que consistiria sua gestão? A pergunta se torna menos trivial, quanto mais se compreendem as dificuldades envolvidas em lidar com o caráter dinâmico do conhecimento.

Não faltam exemplos de ações bem intencionadas que alocaram recursos de empresas competentes, buscando coisas aparentemente simples, como, por exemplo, capturar e codificar o conhecimento tácito de pessoas importantes para a empresa, transformando-o em conhecimento explícito, a ser compartilhado com todos. Ações ingênuas deste tipo, invariavelmente, vêm terminando em enorme frustração, desperdício de tempo e perda de dinheiro.

Embora seja sempre mais fácil por a culpa na falta de cultura de compartilhamento, que estaria enraizada nos profissionais mais competentes, é preciso repensar porque os profissionais de RH, em geral responsáveis por aquelas ações, ditas de Gestão do Conhecimento, se comportam como naquela metáfora do ‘homem cego, num quarto escuro, procurando o gato preto, que nem está lá dentro’.

Não faltam vozes pregando a necessidade de mais pesquisa empírica, de nada adiantando usar o velho argumento de Kurt Lewin, de que ‘não há melhor prática do que uma boa teoria’.

As pessoas querem pesquisar o conhecimento, mas não têm uma ideia mínima do que é o conhecimento. Querem pesquisar a inovação, mas não conseguem estabelecer uma ligação entre ela e o conhecimento. Querem entender o conhecimento no âmbito organizacional, mas não têm certeza se existe um conhecimento organizacional, nem como ele se dá. Querem entender o papel das rotinas para o conhecimento, mas não conseguem discernir se a relação entre as habilidades humanas e as rotinas organizacionais se dá por analogia ou é de ordem ontológica. Querem entender as Capacitações Dinâmicas das empresas de crescimento sustentado, mas não conseguem perceber capacitações como conhecimento adequado a determinado tipo de ação.

Muitos pregam a necessidade de mais pesquisa prática para observar o conhecimento, esquecendo Einstein, quando dizia que ‘se você pode observar  uma coisa ou não, depende da teoria que você usa. É a teoria que decide o que pode ser observado’.

Assim, é inegável a necessidade de uma teoria que sirva de ponto de partida, para se ser efetivo na pesquisa sobre o conhecimento no âmbito organizacional.

O artigo de Ikujiro Nonaka, ‘A dynamic theory of organizational knowledge creation’, publicado em 1994*, é tido por muitos como o ponto de partida para o desenvolvimento da chamada Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional (TCCO).

A TCCO vem contribuindo para o desenvolvimento e uso de dois importantes conceitos, naquilo que vem sendo denominado de Ciência Organizacional. Primeiro, a dimensão tácita do conhecimento, usualmente referida como ‘conhecimento tácito’ e a conversão social do conhecimento, usualmente referida apenas como ‘conversão do conhecimento’.

Duas premissas têm sido identificas na TCCO, sobre as quais mais de 18 anos de trabalho acadêmico profícuo tem sido realizado:

ü  as dimensões tácita e explícita do conhecimento podem ser conceitualmente diferenciadas ao longo de um continuum; e

ü  a conversão social do conhecimento explica, teórica e empiricamente, a interação social entre a dimensão tácita e a explícita do conhecimento.

Qualquer pesquisa que se proponha a melhor entender o conhecimento no âmbito organizacional deveria estabelecer seus pontos de partida. As premissas acima citadas, desde que bem entendidas e aplicadas, seriam excelentes pontos de partida para pesquisas envolvendo o conhecimento no âmbito organizacional. E caso não sejam utilizadas, é muito importante se estabelecer o porque não.  

Forte abraço

Fernando Goldman

*NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organ. Science, v. 5, p. 1, p.14–37,1994.