Em busca da inovação aberta, a Philips enfrenta "O Sol"

Prezados

Recebi e-mail de um daqueles ex-alunos que vivem ensinando coisas novas à gente. O Gilvan Nascimento (http://gilvannascimento.blogspot.com/) mostra outras artes além das receitas ( O slogan do blog dele é "Porque cozinhar também é uma Arte!") e me reenviou o seguinte vídeo, que mostra a busca da inovação por uma grande empresa. Não deixe de ver o video http://www.youtube.com/watch?v=7fVG3tmnm2Y

Para quem é ligado em Open Inovation, ou quer conhecer mais detalhes do vídeo, leia o texto abaixo:

A fonte original do texto é o blog do Carlos Alberto Teixeira, no O Globo, em 29.6.2009 9h25, em http://oglobo.globo.com/blogs/cat/posts/2009/06/29/philips-versus-sol-199978.asp ., a qual segue abaixo.

Segue

Curiosa e divertida peça publicitária documenta uma experiência da empresa holandesa de eletrônica Philips feita com um galo de fazenda, chamado Simon. O objetivo era testar o produto “Philips Wake-up Light” (lâmpada para acordar) e o desafio era o seguinte: se, dentro do galinheiro, a lâmpada conseguisse fazer o galo cantar antes do alvorecer, então seria o sucesso.Montaram então toda uma parafernália eletrônica de áudio e vídeo perto do galinheiro — o Rooster Control Center (centro de controle de galo). Interligaram sensores, cabos de rede, caixas de som, câmeras, fotômetros, tripés e células fotoelétricas. A lâmpada em teste se acenderia às 3h00m da matina, não como uma lâmpada comum, de repente. Mas sim lentamente, aos poucos, como se fosse o sol nascendo, em fade up.Generosos, membros da equipe optaram por instalar até um móbile com caixa de música para dar mais conforto a Simon na hora de dormir.À hora aprazada, a lâmpada acendeu como previsto. E o resultado... bem, o vídeo vale a pena ser visto.

http://www.youtube.com/watch?v=7fVG3tmnm2Y

Com isso, a empresa disparou seu concurso de idéias criativas: “Quem consegue desafiar a Philips?”. Um canal especial no Twitter é dedicado a captar ídéias de propostas feitas por usuários. O prêmio é uma TV Philips Cinema Ambilight 21:9, super widescreen. A data limite para participação é até 10 de julho de 2009 e o site oficial é http://www.philipsvs.com/. Um canal no Flickr também foi criado.

Fernando Goldman

Mini-curso: GESTÃO DO CONHECIMENTO: MÉTODOS E FERRAMENTAS

Prezados

Não percam a orportunidade de participar deste minicurso, de 3 horas de duração, por apenas R$ 50,00.

Forte abraço

Fernando Goldman

INSCREVA-SE NOS MINICURSOS DO VCNEG, ULTIMAS VAGAS! GARANTA A SUA!
Os minicursos que acontecem apenas no dia 04 de julho na Escola de Engenharia da UFF, são uma oportunidade de atualização profissional desenvolvida pela Comissão do CNEG, com o objetivo de permitir ao participante uma visão do que há de mais atual nos temas que estes contemplam.Não perca essa oportunidade de enriquecer seus conhecimentos sobre temas de extrema relevância na sociedade atual!

Sua inscrição em minicurso garante acesso a todas as áreas do CNEG no dia 04 de julho (sábado)
Tendo em vista que as incrições “on line” se encerram hoje (29 de julho), envie um e-mail para marcelo@alsustentavel.com.br garantindo sua vaga no mini-curso e efetue o pagamento no dia do mini-curso.

Visite nosso site http://www.vcneg.org/ e tenha mais informações.
Inscreva-se no mini-curso: GESTÃO DO CONHECIMENTO: MÉTODOS E FERRAMENTAS (14:00 às 17:00hs)

Tópicos de aula:

• Lidando com Intangíveis;
• O Conhecimento como Fator de Produção;
• O Conhecimento Organizacional como Ativo Intangível;
• Construindo Vantagens Competitivas Sustentáveis;
• A Visão Baseada em Recursos;
• Aprendizado “na” ou “da” Organização?
• Uma Teoria Evolucionista;
• Por que tanta ênfase na Inovação?
• 3 Gerações de Gestão do Conhecimento: Em qual sua empresa está?;
• O que ainda podemos aprender com Nonaka e Takeuchi;
• Liderança na Sociedade do Conhecimento;
• Ações e práticas de apoio: O Poder das Narrativas;
• Um modelo de GC fácil de aplicar.
  

Prof. Fernando Goldman
Desde 2007 é Presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento - RJ. Doutorando em Políticas Públicas, Estratégias e Desenvolvimento no Instituto de Economia da UFRJ, é Engenheiro Eletricista formado pela UFRJ, com M.Sc.em Engenharia de Produção, pela Universidade Federal Fluminense - UFF , com linha de pesquisa em Conhecimento e Inovação Tecnológica, tema sobre o qual tem diversos trabalhos publicados. Possui ainda Especialização em Gestão Empresarial pela FGV. Atualmente leciona na Educação Corporativa da área de Empreendimentos de Transmissão de FURNAS Centrais Elétricas SA, tendo atuado mais de 25 anos na área de projetos de usinas e subestações de alta e extra-alta tensão.

Valor: R$ 50,00 por minicurso

À disposição para informações.

Atenciosamente,

Comissão Organizadora – V CNEG

vcneg@vcneg.org
http://www.vcneg.org/
Telefones (21) 2629-4587 ou (21) 2613-5257.

Mesa da SBGC no V Congresso Nacional de Excelência em Gestão (V CNEG )

Prezados

Acontecerá de 2 a 4 de julho próximos o V CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO, que este ano terá como tema central :

"Gestão do Conhecimento para a Sustentabilidade"

Os dois primeiros dias do evento (02 e 03/07) ocorrerão na FIRJAN – Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro (Av. Graça Aranha, 01, 2˚andar, Centro) e o terceiro (04/07) será no campus de Engenharia da UFF – Universidade Federal Fluminense (Rua Passo da Pátria, 156, bloco D, São Domingos), em Niterói.

No site do evento www.vcneg.org está disponível toda a programação, bem como material para download das edições anteriores, fotos etc.

Acessem o site do evento e se inscrevam.

A SBGC-RJ apoia este evento e eu modero a mesa 3. Seguem os dados desta mesa:

SEGUNDO DIA (03 julho 2009, sexta-feira / FIRJAN, Centro de Convenções, Rua Graça Aranha 1, segundo andar, Centro, Rio de Janeiro – RJ)

MESA 3 - GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL / FÓRUM SBGC

03 julho 2009, sexta-feira de 14:30hs às 16:00hs

Participantes:

Prof. Dr. Heitor Pereira (Presidente Nacional da SBGC)

Prof. Dr. Rodrigo Medeiros (Instituto Nacional de Ciência e Tecnologia – Políticas Públicas e Estratégias de Desenvolvimento - INCT/PPED)

Marcos Cavalcanti (CRIE / UFRJ, Centro de Referência em Inteligência Empresarial)

Fernando Nery (Módulo Security)

Moderador: Fernando Luiz Goldman (Presidente da SBGC – RJ)

Não percam.

Forte abraço

Fernando Goldman

Intangíveis! Tácito! Quando é que a gente vai começar a caçar fantasmas?

Prezados

Noutro dia fui aplicar um curso de Gestão Estratégica do Conhecimento a um grupo de gerentes de uma empresa e à medida que fui avançando em minhas idéias, de repente, me vi surpreendido por um dos participantes. Ele me fez a pergunta que dá título a esta postagem.

Parece que certas palavras causam alguma aflição em determinadas pessoas. Talvez haja mesmo algo de sobrenatural, não nessas palavras em si mas, na forma como são imaginadas por alguns.

O Merriam-Webster's Online Dictionary dá ao verbete “Tangible” as seguintes definições:

1 a: capable of being perceived especially by the sense of touch : palpable
1 b: substantially real : material
2: capable of being precisely identified or realized by the mind (her grief was tangible)
3: capable of being appraised at an actual or approximate value (tangible assets)

Acho que aqui podemos amarrar melhor o significado do que é tangível:
- pela definição 1, trata-se do que é tocável, possível de ser apalpado. Sendo assim algo concreto, material, com existência substancialmente real;
- pela definição 2, algo tão precisamente identificado ou percebido pela mente, que acaba ganhando grau de tangível, tal como a tristeza, no exemplo dado.

Vemos assim, que em inglês a palavra tangible pode estar associada a substantivos concretos e, em casos especiais, a abstratos.
O termo "tangível" pode ajudar a entender porque certos produtos valem muito mais do que o valor dos materiais que os compõe, ou porque determinadas empresas têm valor de mercado estimado em centenas de vezes a soma de seus ativos.
Muito cuidado deve ser dado em não confundir algo intangível com algo ainda latente.
Quando entramos no terreno da contabilidade, há grande importância em definirmos se um ativo é tangível ou intangível, porém o critério de decisão não diz respeito ao quão concreto se trata, mas sim se é possível de ser avaliado em um valor real ou aproximado.
Uma patente pode ser um bom exemplo. Enquanto é apenas uma capacitação da empresa desenvolver um processo e utilizá-lo, por mais fácil de ser percebido que seja, quase tangível portanto, contabilmente falando, trata-se de um ativo intangível, pois não há como considerá-la no balanço contábil da empresa, já que ainda não há como individualizar seu preço.
Uma vez que tenha sido patenteado o processo, torna-se possível estimar seu valor no mercado, pois é possível transacionar patentes, passando assim a tratar-se de um ativo tangível, mesmo que na prática não se venha a encontrar alguém interessado em comprar tal patente.
Naturalmente, o atribuir valor a uma patente e incluí-lo no balanço traz uma série de conseqüências do ponto de vista contábil, que fogem ao escopo desta discussão.
Já do ponto de vista econômico, o que importa são os capitais como fatores de produção. O capital financeiro, facilmente associado aos ativos tangíveis na contabilidade, pode ser separado de outros capitais de ordem mais intelectual, tais como os trunfos que permitem à firma a obtenção de ganhos extraordinários, ao lhe estabelecerem vantagens competitivas, ainda que os ativos correspondentes não estejam descritos no balanço contábil. Estes capitais são fundamentados no conhecimento dos trabalhadores da empresa, a reputação dela junto ao mercado, suas boas relações com clientes e fornecedores, capacitações em design etc. havendo vários bons e diferentes modelos tentando melhor conceituar estes elementos diferenciadores difíceis de imitar.Vê-se assim, que apesar de intangíveis, nada tem a ver com fantasmas, produzindo resultados bem reais.

Forte abraço

Fernando Goldman

O Apagão das Engenharias no Brasil

Prezados

Segue a notícia do site do JIE - Jornal de Itaipú Eletrônico. Para acessá-la entre em http://jie.itaipu.gov.br?nid=11883&secao=noticias_itaipu&q=node/11883&conteudo=11883&conteudo=11883

Para ver a apresentação, acessem www.slideshare.net/goldman

Forte abraço

Fernando Goldman


"Apagão" das engenharias no Brasil
18/06/2009 09h35

As razões da queda na procura pelos cursos de Engenharia nas universidades brasileiras, verificada nos últimos anos, foi discutida nesta quarta-feira no IX Sinconee - Seminário Nacional da Gestão da Informação e do Conhecimento no Setor de Energia Elétrica, que está acontecendo em Brasília. O painel "O Apagão das Engenharias no Brasil" foi coordenado pelo professor Heitor Pereira, presidente da SBGC - Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, e contou com a participação de três engenheiros: Fernando Goldman, de Furnas, Neuza Lobato, da Eletronorte, e Maria de Fátima Silva, da UNB.



Depois de expor seus pontos de vista sobre as causas e consequências desse processo, todos disseram que a solução do problema é uma questão de estratégia nacional, pois uma engenharia forte é a principal condição para o desenvolvimento de um país.



As apresentações estarão disponíveis para consulta no site do evento: www.sinconee.com.br.



Contexto, causas e consequências. O engenheiro Fernando Goldman analisou o contexto, as causas e as consequências do fenômeno que ocorre com a formação do engenheiro no Brasil. Ele mencionou Gerschenkron (economista de Harvard), que analisa as economias retardatárias da Alemanha e da Rússia em relação à avançada Inglaterra, no século IX.



Segundo esse autor, as economias bem sucedidas se viabilizam com capital, empreendedorismo, mão-de-obra quaficada e tecnologia. Os retardários, como é o caso do Brasil em relação às economias industriais, podem até auferir vantagens dessa condição, porque conhecem os erros e os acertos dos que passaram por essas fases. Isso, no entanto, merece perspicácia e atenção, além de um tratamento estratégico. E é isso, segundo Goldman, que não estamos praticando adequadamente, por não dar ênfase necessárias às áreas de ciências exatas e biológicas.



Goldman apresentou um dado de 2006, quando 40% das matrículas no ensino superior brasileiro foram feitas nas áreas de ciências sociais e humanas e somente 7% o foram na área de ciências exatas. O índice é absolutamente insuficiente para assegurar o progresso tecnológico brasileiro. Ele comparou a média mundial dos indicadores relativos às políticas públicas de incentivo à formação técnica da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento (OCDE) e constatou que o Brasil está abaixo desses parâmetros, enquanto a Coreia do Sul, por exemplo, tem vários indicadores acima da média da OCDE. Já a Dinamarca possui todos os parâmetros acima da média, para citar um exemplo de extremo sucesso.



Ele finalizou tecendo comparativos com os resultados obtidos pela "revolução coreana", sob os ângulos da educação, recrutamento, emprego e aposentadoria, e o fundamental papel do Estado nesse processo. Segundo ele, isso dá indícios muito consistentes do que se deverá fazer no Brasil para que as engenharias retomem seu papel proativo na sociedade.

Solicitação de texto introdutório de GC

Prezado Antonio

Quando alguém me pede recomendação sobre algum livro introdutório ao tema GC, eu recomendo fortemente ler o livro de Nonaka e Takeuchi, "A Criação do Conhecimento Organizacional - Como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação" de 1995.

É um marco em GC, apesar de não ser sobre GC. Muitas vezes não é lido, ou é mal lido, o que acarreta algums erros conceituais básicos. Se você ainda não leu, leia-o lentamente, curtindo cada palavra.

Apesar do tempo de publicação, ele ainda é bem atual e base para outras leituras, mesmo as que o criticam.

Forte abraço

Fernando Goldman

KM is the most important part of the Learning Organization

Dear Serafin

If you look at my model,
http://kmgoldman.blogspot.com/2009/06/goldmans-model-dynamics-of-relationship.html ,
you will see that it is exactly about The Dynamics of the Relationship between Knowledge Management and Organizational Learning. Unlike other authors, for me KM is the most important part of the Learning Organization. Without a good KM, consciously or not, there is no Organizational Learning, understood as the firm's adaptation to changes in its business environment.

I liked very much your comments on KM for Development and Public Policies. I hope to return to this point later.

Best Regards

Fernando Goldman

Copies to:
1. - http://www.kmgoldman.blogpot.com/
2. - http://apintalisayon.wordpress.com/will-knowledge-management-disappear/
3 - http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&gid=47726&discussionID=3998012&goback=%2Eanh_47726

Let's differentiate KM from OKM

Dear Serafin

Of course, the other 25 bullet points that you pointed out are very important( See http://apintalisayon.wordpress.com/will-knowledge-management-disappear/ ). But perhaps the key point to better understand the meaning that we must give to the term "Knowledge Management" is the last one: The term “knowledge management” may not last long but I believe the underlying need to create and manage intangible assets in the new global economy would stay much longer (74% of Gross World Product is created of Gross World Product is created by intangible assets). Note that I don´t say "the meaning that we give", but "the meaning that we must give." I have won most of the difficulties of the executives with KM, not using the term Knowledge Management, but using Organizational Knowledge Management. Let's differentiate KM from OKM.

OKM operates through its concepts and practices of support on the ways as organizations create new knowledge, enabling new products, new methods and new organizational forms. OKM, acting on the processes of organizational knowledge, is presenting as pioneer of innovations, both technological as well as of organizational change, especially radical innovations.

Knowledge is defined as "what we know and enables effective action." So it is an individual capability involving knowing and abilities. It is a human construction, personnel, intangible and biography determined, must always be distinguished from information, however sophisticated it is.

One of the key issues in contemporary research on strategic management is how firms create and sustain competitive advantage. Barney, for example, defines the resources as all assets, capabilities, skills, processes, attributes, information, knowledge and so on, which are controlled by a company and enabling it to design and implement strategies to improve their efficiency and effectiveness.

But the Organizational Knowledge (OK), created based on knowledge of all the organization, should be a whole greater than the sum of its parts does not meet the simple sum of individual knowledge. It should be understood as a resource, one intangible asset, which is characterized as able to create competitive advantage if, and only if, the company's policies and procedures must be really organized to support the exploitation of this valuable , rare and costly to imitate resource.

So, my proposal is to use the term KM – Knowledge Management as a simplified form of "Organizational Knowledge" Management.

Best Regards

Fernando Goldman

Copies to :
1. - http://www.kmgoldman.blogpot.com/

1. - http://apintalisayon.wordpress.com/will-knowledge-management-disappear/

3 - http://www.linkedin.com/groupAnswers?viewQuestionAndAnswers=&gid=47726&discussionID=3998012&goback=%2Eanh_47726

Goldman´s Model – The Dynamics of the Relationship between Knowledge Management and Organizational Learning

Conceito de GCO - Modelo de Aprendizagem

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Dom, 31 de Mai de 2009 2:45 pm

Mensagem de : Fernando Goldman
Empresa : SBGC-RJ
Tipo de participação: ( X ) Integrante da Mesa ( )Participante
Em resposta a: Lucio A. Medrano Castillo - mensagem 77

Prezado Lúcio

Fiquei esperando uma complementação da sua última resposta,mas não veio.

De qualquer forma, não gostaria de deixar de comentar uma parte importante de seu questionamento inicial.

Todo modelo é uma representação simplificada da realidade. Através de diferentes modelos podemos representar ou tentar prever o comportamento de um sistema ou de partes dele. Através de modelos podemos tentar melhor entender desde um pequeno processo localizado a processos que envolvam todo o sistema. Basta escolher o modelo adequado. O modelo também define a forma como atacamos a situação problema. Assim, podemos ter modelos ortodoxos ou evolucionistas, na economia, por exemplo.

Você tem toda razão quando diz que meu modelo para a dinâmica da relação entre Gestão do Conhecimento Organizacional e Aprendizado Organizacional é baseado no modelo do Aprendizado Organizacinal de Argyris e Schoen. Aliás este é, a meu ver , um ponto forte do modelo. Argyris e Schoen são pesquisadores que publicaram por mais de 30 anos e são ainda bastante respeitados academicamente e como prescritores, mesmo que muita coisa nova tenha surgido depois deles e principalmente baseado neles.

Um dos méritos do modelo que venho propondo é, humildemente, dar continuidade ao trabalho deles, corrigindo o caráter behaviorista detectado por vários autores no modelo deles. O grande salto está justamente em propor a GCO como elemento viabilizador, endógeno á firma, da decisão de efetuar o double-loop.

Para um melhor entendimento do modelo e para que possamos aprofundar esta discussão, recomendo a leitura de Nelson e Winter, Uma teoria evolucionista da mudança econômica, de 1982, que já foi lançado em portugues pela UNICAMP.

Forte abraço

Fernando Goldman

Medição de Ativos Intangíveis

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Qui, 28 de Mai de 2009 2:48 pm

Assunto: Medição de Ativos Intangíveis
Mensagem de: Fernando Goldman
Empresa: SBGC - RJ
Tipo de participação: ( X ) Integrante de Mesa ( ) Participante
Em resposta a: Marcio Moacir Pereira Mensagem 101


Prezado Marcio

Você tem toda razão quando diz que em sua opinião a falta de percepção dos benefícios que a Gestão do Conhecimento pode trazer ao processo de Planejamento Estratégico ( eu diria a todos os processos de conhecimento) nas empresas se deve a dificuldade de se medir ativos intangíveis das companhias.

aproveitando e respondendo à pergunta anterior do Wladson Alcantara( mensagem 99), quando se descobre que o compromisso da GC é com a longevidade da empresa, fica difícil quantificar os resultados obtidos no curto prazo, pois no curto prazo ela continuaria existindo por inércia. Mas isto não deve ser fator de desestímulo para implantar um processo de GC.

Concordo ainda com o Moacir, quando diz que a adoção pelas empresas de um modelo dará mais visibilidade ao processo de GC, a sua condução e um entendimento dos produtos e ações que serão gerados e os diferentes indicadores quantitativos caso a caso.

Eu acrescentaria apenas que além desses incadores quantitativos específicos de cada ação ou prática de apoio, a avaliação qualitativa, leia-se de maturidade, precisa ser melhor trabalhada.

Forte abraço

Fernando Goldman

GC x Planejamento Estratégico

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Qui, 28 de Mai de 2009 10:29 am


Assunto: (Mensagem para os inicantes) É possível explicitar conhecimento tácito ?
Mensagem de: Fernando Goldman
Empresa: SBGC - RJ
Tipo de participação: ( X ) Integrante de Mesa ( ) Participante
Em resposta a: Wladson Alcantara Mensagem 99


Prezado Wladson

Antes de responder diretamente sua pergunta, acho oportuno um esclarecimento.

Algumas mensagens atrás, eu informei que os comentários que eu faria aqui seriam baseados no Modelo da Dinâmica da Relação entre Gestão do Conhecimento Organizacional e Aprendizado Organizacional ( ver http://kmgoldman.blogspot.com/2009/05/modelo-goldman-da-dinamica-da-relacao.html)

Eu sou daqueles que acreditam que quem tem um modelo não se perde. E mais: acredito que só quem tem um modelo pode melhorar seu modelo.

Assim, olhando o modelo citado vemos que diferentemente do que muitos pensam, não é apenas a GC que é influenciada pelo Planejamento Estratégico ( um dos processos de conhecimento).

Há um processo recursivo em que uma empresa que realmente faz Gestão do Conhecimento, a realimenta e possibilita que ela aperfeiçoe o processo de Planejamento Estratégico.

Isto se chama Capacitação Dinâmica, ou rotina de 2ª ordem.

Quando você vê o histórico do Planejamento Estrágico da Petrobrás, por exemplo, percebe que são traçadas visões de longo prazo e que essas visões de longo prazo vão sendo modificadas de acordo com o andamento dos fatos. Essa capacitação de modificar a visão, ou porque a anterior já foi cumprida, antes do prazo previsto, ou porque não atende mais o ambiente de negócios da empresa é chamada uma capacitação dinâmica.

Uma vez definidos os demais parâmetros do Planejamento Estratégico é que são definidos planos de ação para os Processos Operacionais.

Veja bem a importância de entender que a GC é um meta-processo. Há muita gente que leva anos sem fazer GC, esperando que o Planejamento Estratégico indique as ações a tomar, sóque ainda não fizeram o Planejamento Estratégico. É exatamente o contrário. Quando você começa a fazer Gestão do Conhecimento ( mesmo que não lhe dê este nome) você começa a ganhar capacitação para fazer um bom Planejamento Estratégico. Não é uma solução que se compre no mercado. Não é um software. Não é um pacote. Entende?

Agora, se você segue um outro modelo, daqueles que diz que a Gestão do Conhecimento é responsável por elencar os treinamentos que deverão ser comprados, provavelmente você também não conseguirá fazer Planejamento Estratégico de forma sustentável. Mesmo que contrate uma consultoria. Fará uma ou duas rodadas e depois perceberá que a empresa não tem musculatura para levar o processo adiante.

Forte abraço

Fernando Goldman

(Mensagem para os inicantes) É possível explicitar conhecimento tácito ?

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Qui, 28 de Mai de 2009 12:56 am

Assunto: (Mensagem para os inicantes) É possível explicitar conhecimento tácito ?
Mensagem de: Fernando Goldman
Empresa: SBGC - RJ
Tipo de participação: ( X ) Integrante de Mesa ( ) Participante
Em resposta a: - - - Mensagem - -

Prezados

Os comentários que farei a seguir são para aquelas pessoas que têm ainda pouca vivência com Gestão do Conhecimento.

Estão participando deste debate muitas pessoas que na apresentação me informaram estar participando da mesa para começar a estudar GC. Assim, é importante que entendam que as muitas pessoas que aqui falaram sobre conversão de conhecimento tácito em explícito, falaram de uma forma simplificada sobre um modelo proposto por Nonaka e Takeuchi, a espiral do conhecimento. Depois de um certo tempo, a gente se descuida de certos cuidados conceituais, mas para quem ainda está começando é importante observar o que se segue.

Eu disse que há gente pensando em fazer Gestão do Conhecimento sem levar em conta o conhecedor e fiquei preocupado quando notei uma certa dificuldade de identificação de quem é o Conhecedor.

Na EaD Corporativa, na Educação Corporativa e na GCO, o conhecedor é um sujeito que trabalha na empresa, ou trabalhou, e detém conhecimento relevante para ela, pois é capaz de criar vantagem competitiva sustentável. Este é o verdadeiro Conhecedor, e para ser Conhecedor tem de ter conhecimento, tem que ter capacidade de ação eficaz, não basta ter amealhado algumas informações, caso contrário elas podem estar disponíveis no mercado.

Normalmente o Conhecedor trabalha em um grupo, que é inovador. Cria novo conhecimento para a organização. Possibilita que a organização esteja sempre se adaptando às mudanças em seu ambiente organizacional.

É importante entender que a informação mais cedo ou mais tarde estará disponível no mercado. O conhecimento talvez não, pois ele só existe no Conhecedor. Pode ser, em geral é, que a capacitação para criar conhecimento seja uma característica do grupo, mas de qualquer forma ele só existe nos indivíduos que compõe o grupo.

O conhecimento de cada Conhecedor sempre será parte tácito, parte explicitável. O conhecimento que ainda não foi explicitado é chamado por alguns autores de conhecimento implícito.

A diferença entre conhecimento tácito e conhecimento implicito é que o implícito ainda não foi explicitado, não foi ainda transformado em conteúdo, mas pode ser.

O tácito por definição é aquele que não pode ser explicitado. Isto é o que significa o termo tácito.

Vejam bem, o conhecimento tácito é aquele que um indivíduo não pode explicitar para ele mesmo. Assim, ao explicitar o conhecimento tácito, por definição, o conhecedor obterá um conjunto vazio, pois se um conhecimento pode ser explicitado, ele não era realmente tácito. É uma simples questão de lógica.

Todo conhecimento tem um componente tácito, uma parte inefável que não pode ser explicitada. Aliás, para entender isso é preciso entender, melhor dizendo "aceitar", que o conhecimento só existe em seres humanos e é uma capacitação individual e biograficamente determinada. Sem a figura do Conhecedor, não há conhecimento, entendido como capacidade de ação eficaz, há apenas informação.

Vejam bem. Não há aqui qualquer intenção de estabelecer algum tipo de hierarquia se informação é mais ou menos importante do que conhecimento. O fato é que sem uma boa gestão da informação não se faz GC, mas o que cria assimetria entre as firmas é o conhecimento, embora seja comum os economistas se referirem a isso como "assimetria de informação".

Por isso há tanta dificuldade em entender o que é GC. As pessoas querem fazer GC sem levar o Conhecedor em consideração. GC é social.

O conhecimento de cada conhecedor é um diálogo entre uma parte explícita e uma tácita. Quanto mais especializado o conhecimento, quanto mais ele depende de uma linguagem especializada, mais conteúdo não explicitado ele contém. De forma resumida, esse conhecimento que ainda pode ser explicitado e ainda não foi é o chamado conhecimento implícito.

A parte tácita é aquela que muitas vezes nem o conhecedor sabe que sabe, pois depende da vivência do conhecedor, de seus modelos mentais, de sua maneira de ver o mundo, para poder compartilhá-lo há demanda de alinhamento de modelos mentais. Isso explica porque Peter Senge definiu como uma de suas disciplinas do Aprendizado Organizacional os Modelos Mentais.

É muito importante perceber que há algo de muito sutil na idéia da Espiral do Conhecimento (uma dimensão ontológica, indivíduo - grupo - organização) e que Nonaka e Takeuchi não pregam que um conhecedor explicite todo seu conhecimento.

Nonaka e Takeuchi sempre deixaram bem claro que não é assim que funciona. Na página 67 de seu livro na edição brasileira, por exemplo, eles dizem:

" Em nossa visão, contudo, o conhecimento tácito e o conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas, e sim mutuamente complementares. ... Nosso modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito... Não podemos deixar de observar que essa conversão é um processo " social" entre indivíduos, e não confinada dentro de um indivíduo ."

Resumindo, o pulo da gato aqui é entender como a EaD Corporativa pode colaborar neste processo.


Forte abraço

Fernando Goldman

Entendendo o Conhecimento Organizacional

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Qua, 27 de Mai de 2009 10:34 am

Mensagem de: Fernando Goldman
Empresa: SBGC - RJ
Tipo de participação: ( X ) Integrante de Mesa ( ) Participante
Em resposta a: - Sergio Storch - Mensagem 84

Prezado Sérgio

Muito obrigado por seus comentários. São muitos e excelentes. Como sempre acontece em nossas conversas, terei de responder por partes, pois não tenho sua pegada mental.

Gostaria de começar pelo importante conceito de Conhecimento Organizacional.

Aqui, é importante perceber como duas palavras assumem peso especial, quando usadas não em seu sentido comum, porém quando usadas no contexto da Teoria da Complexidade.

Organização e emergência.

Você sabe que no senso comum, a palavra organização vem sendo usada como sinônimo de empresa, firma ou de qualquer tipo de organização humana.

Já mais de uma vez, ao escrever " Organização humana" recebi comentários de pessoas que acreditam que só existam organizações humanas. Na verdade, as análises feitas a partir dos conceitos da Teoria da Complexidade abordam as organizações em um sentido bem mais amplo. Não vou aqui me aprofundar na teoria e recomendo a leitura de Morin àqueles que desejarem conhecer mais sobre ela.

O fato é que quando falo em Conhecimento Organizacional, me refiro a um todo, criado com base nos conhecimentos de todos de um Sistema Complexo (CAS) Adaptativo (a organização), que deveria ser maior que a soma de suas partes não correspondendo à simples soma dos conhecimentos individuais. Além disso, há de se considerar o ambiente no qual os agentes do CAS atuam, bem como o ambiente onde o CAS atua.

Assim, a organização a que se refere o termo "Organizacional" diz respeito a uma pequena empresa, uma grande empresa, a uma firma de qualquer porte que seja, a um setor econômico (industry), a um país, a um APL e por aí vai. Assim, é preciso entender que não se trata absolutamente de um pleonasmo falar em Conhecimento Organizacional de uma determinada empresa. Basta que se apresentem as características de Sistema Complexo Adaptativo, para que possa, ou não, emergir o Conhecimento Organizacional.
Aqui, chegamos à segunda palavra: emergência.

Quando digo que o Conhecimento Organizacional é um fenômeno emergente, há aqui uma informação muito mais abrangente do que quando alguém diz que o conhecimento de um ser humano emerge, brota etc..

Usar a abordagem de Sistemas Complexos Adaptativos, que hoje predomina na Economia da Inovação, permite entender que eles não são controláveis, mas sim perturbáveis. Não apresentam soluções, mas sim respostas. Estes são elementos fundamentais para agir em ambientes de racionalidade limitada.

É claro que estabelecer este importante marco teórico/prático - parece muita teoria, mas depois que você entende a força dos conceitos vê que eles simplificam muito as coisas - não nos poupará de precisar entender como os seres humanos aprendem e criam conhecimento, mas me parece que entender que só podemos pensar em gerenciar um fenômeno emergente se for a luz da Teoria da Complexidade, já será um grande avanço.

Forte abraço

Fernando Goldman

Conceito de GCO - Modelo de Aprendizagem - Valores e Ética na GCO

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Ter, 26 de Mai de 2009 10:29 pm



Mensagem de: Fernando Goldman
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Em resposta a: - Lucio A. Medrano Castillo - Mensagem 77
Prezado Lucio

Como eu havia dito na minha chamada de opiniões, aqui não há certo ou errado. Estamos apresentando diferentes visões sobre o tema GCO. Eu esperava críticas à idéia da GCO como um metaprocesso, pois isto implica que a GCO não gerencia, cria ou integra diretamente os conhecimentos de uma organização, mas apenas impacta nos seus processos de conhecimento, que por sua vez vão ter seus resultados executados pelos agentes envolvidos nos processos operacionais, aí sim, impactando os resultados alcançados.

Mas se eu entendi bem, você entende que GCO nem um processo seria.
Eu me confesso curioso em melhor entender seu terceiro parágrafo. Se eu entendi bem, você afirma que um "conjunto de ações e práticas de apoio, levadas a cabo de forma explícita e sistemática, não pode ser considerado um processo.

É isso ?

Forte abraço

Fernando Goldman

E essa história de conhecimento tácito, como é que fica?

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Ter, 26 de Mai de 2009 10:17 pm

MENSAGEM:

Mensagem de: Fernando Goldman
Empresa: SBGC - RJ
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Em resposta a: Breno Trautwein - Mensagem 80

Prezado Breno

Como diz Chico Buarque, "É que há distância entre intenção e gesto".

Noutro dia assisti uma apresentação de um fornecedor de soluções em EaD, que adotou como personagens dos desenhos usados para as lições, os profissionais que davam as informações sobre os processos. Teve até conhecedora reclamando, por telefone, do mesmo modelito usado em diferentes lições. De uma certa forma, é pelo menos reconhecer a autoria, coisa que muita gente boa nem pensa em fazer.

Eu venho batendo na tecla de que não há como fazer GCO sem levar em conta o conhecedor. Mas que tem gente que faz, isso tem.


Forte abraço

Fernando Goldman

Valorizar o conhecedor

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Ter, 26 de Mai de 2009

Mensagem de Fernando Goldman
Empresa - SBGC - RJ
Em resposta a Ruy Mattos - mensagem 76

Prezado Ruy

Você está duas vezes certo e uma errado.

Primeiro, está certo quando diz que valorizar o conhecedor é o cerne na questão da GCO, do contrário ficaríamos apenas no processamento, registro e na explicitação de
informações e isto os bibliotecários e os gestores de informações fazem muito bem.

Eu incluiria mais alguns importantes profissionais nesta atividade de 1ª ordem. Os arquivistas, por exemplo. Sempre procurando destacar que não devemos cair na armadilha de imaginar que uma atividade de 1ª ordem é de hierarquia inferior a uma outra de 2ª ordem. Elas tem papéis diferentes e não adiantaria fazer uma sem a outra.

Segundo, tem também razão quando fala em mudanças revolucionárias, mas é uma questão de escolas de pensamento e eu prefiro seguir Dosi quando distingue rotinas estáticas, que consistem na simples repetição de práticas anteriores, das rotinas dinâmicas, que são direcionadas a novas aprendizagens, ou seja, rotinas capazes de criar outras rotinas, outros ativos ou outras capacitações.

E nessa linha de pensamento uso a nomenclatura de Fujimoto quando distingue rotina( associada a capacitação) :

a) de Melhoria como uma habilidade de alcançar de forma rápida e consistente melhorias no desempenho, seja em qualidade, seja em produtividade. Trata-se de habilidade essencial, tipicamente envolvendo o identificar e analisar problemas; o solucionar problemas; e o reter e perenizar a solução dos problemas corrigindo as rotinas estáticas da organização.

b) Evolucionária - associada à habilidade de desenvolver novas capacitações
estáticas e de melhoria - é a capacitação de construir capacitações. São Capacitações, como você disse, de 2ª ordem.

Os nomes nem sempre são o mais importante. Importante mesmo é termos uma clara percepção do que queremos fazer. Nisso, acredito que estejamos alinhados.

O erro talvez esteja no fato de que não veio a resposta ao meu questionamento, pois você falou de como a GCO trata o Conhecedor e eu havia questionado como a EaD trata o Conhecedor. Mas valeu o papo.

Forte abraço

Fernando Goldman

E essa história de conhecimento tácito, como é que fica?

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Ter, 26 de Mai de 2009 12:26 pm


Mensagem de: Fernando Goldman

Empresa: SBGC - RJ

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Em resposta a: ---

Prezados

Na definição apresentada de GCO (mensagem 51), falamos de Capacitações Dinâmicas. Estas podem ser de dois tipos, segundo a literatura a respeito da Visão Baseada em Recursos: as de melhoria e as de evolução.

As de melhoria são aquelas que permitem à empresa aprimorar sua rotinas. Diz respeito à melhoria contínua, à Gestão das Informações já disponíveis. Muitos treinamentos tradicionais, sejam presenciais ou EaD, atuam nesta faixa. São atividades que contribuem para o aprimoramento dos processos operacionais já existentes.

Nada contra eles, são necessários e muito nobres.

Já as capacitações de evolução dizem respeito à criação do Conhecimento Organizacional. Modificam as Estruturas de Conhecimento Organizacional. Possibilitam a sobrevivência da organização, na medida que possibilitam-lhe se modificar para adaptar às constantes mudanças de seu ambiente de negócios.

Até aqui, ainda não percebi muita movimentação nesta mesa sobre o carater tácito do conhecimento e sobre sua criação. Isto é, sobre atividades de caráter mais estratégico.

O quanto o Conhecimento Organizacional (resultado de experiências individuais e principalmente de grupos) pode criar uma vantagem competitiva sustentável para a empresa, depende dos elementos tácitos nele envolvidos, pois se assim não fosse, seria facilmente imitado por concorrentes. Isto faz perceber que não se pode exagerar, nem negligenciar, a importância do conhecimento tácito, o papel do conhecedor e o caráter espontâneo da criação de conhecimento.

Como é que a EaD vem fazendo para valorizar o conhecedor ?

Forte abraço

Fernando Goldman

Objetivando nosso debate

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Ter, 26 de Mai de 2009


Mensagem de: Fernando Goldman

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Em resposta a: - João Elton de Jesus - mensagem 69


Prezado José Elton

Você tocou em um ponto chave. Os tais gargalos ao fluxo do conhecimento dentro da organização.Um problema sobre o qual a Gestão do Conhecimento precisa atuar e a EaD pode ter papel destacado.

Eu pergunto: A EaD Corporativa tem realmente conseguido tirar partido das ferramentas atualmente disponíveis (por exemplo WEB 2.0, second life etc.), colaborando para um criação de um ambiente propício à eliminação desses gargalos, estimulando a autonomia,mas ao mesmo tempo o trabalho em equipe. E outros importantes elementos da construção de um conhecimento organizacional como, por exemplo, a capacidade de discussão crítica, a busca de entendimento na divergência com respeito à diferença etc.

Gostaria de conhecer algumas possibilidades, se possível experiências, dos participantes e pensarmos juntos como a EaD pode contribuir para a eliminação destes gargalos. Naturalmente, me refiro a uma EaD, que é mais do que a simples passagem de cursos presenciais para à distância.

Forte abraço

Fernando Goldman

GC x treinamentos

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED em Dom, 24 de Mai de 2009

Mensagem de : Fernando Goldman
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Em resposta a: Fátima- mensagem 47

Prezada Fátima

Vou te apresentar uma definição bem formal sobre GCO. Ela poderá servir de ponto de partida para melhor refletirmos a respeito e detalharmos os conceitos.

Gestão do Conhecimento Organizacional é um metaprocesso para lidar com o ativo intangível "Conhecimento Organizacional", sendo composta de um conjunto de ações e práticas de apoio através das quais a organização, de forma explícita e sistemática, gerencia as circunstâncias adequadas para que prosperem e se aperfeiçoem seus Processos de Conhecimento e Operacionais, identificando os conhecimentos críticos para sua sustentabilidade, buscando as capacitações dinâmicas necessárias às adaptações (o Aprendizado) às mudanças em seu ambiente de negócios, visando sua longevidade.

É uma definição minha. Reconheço que é meio pesada. Porém eu consigo defendê-la. Há muitas outras no mercado. Algumas mais simples de entender, porém mais propícias a erros conceituais. Eu venho constantemente fazendo melhoria contínua na minha definição e no meu modelo, de modo a torná-los cada vez mais robustos. Estou aberto a ouvir sugestões.

Se você desejar ver meu modelo, digite ;

http://kmgoldman.blogspot.com/2009/05/modelo-goldman-da-dinamica-da-relacao.html

A partir da análise da definição e do modelo será possível discutirmos de forma mais objetiva.

Porém, como homem de ciência que sou, volto a chamar atenção de que não se tratam de verdades absolutas, mas sim teorias que podem ser submetidas a tentativas de falseabilidade.

Forte abraço

Fernando Goldman

Começando a debater

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED

Mensagem de : Fernando Goldman
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Em resposta a: João Mattar - mensagem 41

Prezado João

O prazer é meu de ter podido montar esta mesa. Quando nosso presidente, o Prof. Heitor Pereira, e a Lourdes me convidaram para esta coordenação, um dos fatores que me motivaram foi o fato de você estar à frente do SENAED.

Você tem o crédito de ter me tornado cliente do Bar Urca, ao falar dele em seu blog ( e muitos outros créditos, pois em seu blog tenho aprendidomuito), mas ainda me deve comermos juntos um arroz com polvo e brócolis lá.

Voltando à nossa Mesa de Debates, eu tenho feito uma espécie de cruzada no sentido de desmistificar um pouco essa tal de Gestão do Conhecimento. Desmistificar com responsabilidade. Um primeiro passo é tentar eliminar algumas hierarquizações que acabam inibindo as pessoas de melhor entender o que é Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO).

Por exemplo, quando nós dois dizemos que "fazer Gestão do Conhecimento é um desafio muito mais complexo do que elencar treinamentos", é importante que isso não crie uma espécie de barreira do tipo "nós fazemos GC" e "vocês programam treinamentos".

A verdade é que muitos dos chamados sistemas de GCO são na verdade sistemas de Gestão de Informações, lidando apenas com conhecimentos já explicitados, envolvendo a simples divulgação de rotinas e às vezes sua correção, ficando a GCO restrita à explicitação e à disseminação das melhores práticas, lições aprendidas e registro de experiências. Quando é assim, a GCO deixa de focar os aspectos mais instigantes e desafiadores da construção do Conhecimento Organizacional, sendo em muitos casos confundida com a Gestão de Projetos, a Gestão de Pessoas e a Educação Corporativa, em resumo, deixando de ser percebida como um metaprocesso. Nem por isso devemos diminuir ou menosprezar aquelas outras atividades ( Processos Operacionais e às vezes Estratégicos), mas sim perceber que sem elas a GCO, como um metaprocesso que é, não será capaz de construir as Capacitações Dinâmicas necessárias ( eu evito a expressão Competências
Essenciais, por diversos motivos que talvez possamos também aqui discutir mais tarde).

Tudo isso pode sim parecer meio complexo a princípio, mas tenho cada vez maior certeza de trata-se de um caminho convergente com o que a EaD Corporativa e suas diversas ferramentas, em especial as mais sociais, podem proporcionar.

Forte abraço

Fernando Goldman

EaD e Gestão do Conhecimento precisam aprender a lidar com a incerteza nos ambientes de negócios.

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED


Mensagem de : Fernando Goldman
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Em resposta a: Eleonora - mensagem 26

Prezada Eleonora

É muito bom que a gente possa conceituar melhor a Educação Corporativa e aprofundar um pouco essa discussão dos conceitos e talvez vislumbrar como a EaD Corporativa traz todo um conjunto de ferramentas capaz de não apenas complementar a Educação Corporativa, mas rivigorá-la.

Concordo com você que muita gente ainda pensa Educação Corporativa como um nome bonito para a Sala de Treinamento. Universidade Corporativa então merece até placa na porta e festa de inauguração. Dá status. Lá dentro, seja uma sala ou duas, ou até um prédio exclusivo, temos apenas um centro de treinamento com nome de Universidade Corporativa.

Acho que um bom começo de análise passa pela sua fala, tentando distinguir os processos estratégicos - que eu chamo em meu modelo de Processos do Conhecimento Organizacional - dos processos operacionais, não devendo estes últimos, de forma alguma, serem considerados menos nobres.

Há outra maneira de conceituar o que uma área de Educação Corporativa faz em uma empresa, que talvez possa ser útil aqui. Em algumas empresas as áreas de Educação Corporativa, ficam muito focadas naquilo que a empresa sabe que sabe.

Em ambientes de rápidas mudanças como os ambientes de negócios atuais, lidar apenas com a certeza (aquilo que se sabe que se sabe) talvez já não seja suficiente. O termo "incerteza" assumiu caráter de termo técnico na literatura já lá nos idos de 1921, com o clássico trabalho de Frank Knight (Risk, uncertainty and profit), que chamou atenção para a diferença entre risco e incerteza.

Imagino que quando você fala em "antecede a demanda para uma ação" se refira ao papel da Educação Corporativa na formação de uma Inteligência Organizacional capaz de lidar com a incerteza que caracteriza os ambientes de negócios de hoje. É isso?

Forte abraço

Fernando Goldman

Ead Corporativa e GCO

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED, em Sáb, 23 de Maio de 2009 10:21 pm

Mensagem de : Fernando Goldman
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Em resposta a: Ruy Mattos

Prezado Prof. Ruy Mattos

Uma parte do que a Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO) faz passa por, como você disse, "estimular a criação, a disseminação e a armazenagem de saberes (ou de informações) relevantes para a Organização". Certamente não deveria se restringir a isso. Digamos que isto é apenas o que "a empresa sabe que sabe". Mas sem isso não há como pensar em GCO.

Porém, se limitar a isto faria a GCO ficar restrita a divulgar conhecimentos explicitados já consagrados e que por si só já não produzem vantagem competitiva sustentável. Falar em ações estratégicas significa, de acordo com o pensamento estratégico mais aceito atualmente entre autores acadêmicos e prescritivos, estabelecer vantagem competitiva sustentável.

Mas o que eu achei muito legal na sua pergunta é que você já evitou um erro muito comum quando as pessoas costumam dizer que a GCO cria, dissemina e armazena conhecimentos.

Você teve o cuidado de diferenciar saberes (knowing) de conhecimento ( knowledge) e mais importante: não disse que GCO lida diretamente com o conhecimento, pois na verdade a GCO é um metaprocesso, capaz de influenciar ( estimular, como você disse) os Processo de Conhecimento( Planejamento Estratégico, por exemplo) e os Processos Operacionais da Organização.

Não posso lhe garantir que a resposta que lhe dei seja uma verdade aceita por todos. Obviamente, quando tratamos de temas tão complexos, como GCO, não devemos esperar conceitos universalmente aceitos. Há várias escolas, vários grupos de pesquisa, diferentes autores e acaba sendo importante deixar clara a origem das teorias com as quais estamos trabalhando.

Eu tenho um modelo para relacionar Gestão do Conhecimento e Aprendizado Organizacional sobre o qual estou desenvolvendo minha tese de doutorado. Acredito que ele possa lhe ser útil na resposta à sua pergunta. Se você tiver interesse em conhecê-lo, ele está disponível em :

http://kmgoldman.blogspot.com/2009/05/modelo-goldman-da-dinamica-da-relacao.html

Basta clicar sobre a imagem, para vê-la ampliada.

Forte abraço

Fernando Goldman

Conceituando um pouco melhor o que é o processo de Gestão do Conhecimento Organizacional

Esta mensagem foi publicada na Mesa de Debates 2 do 7º SENAED, em Sáb, 23 de Mai de 2009 10:51 am :

Mensagem de : Fernando Goldman
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Em resposta a: Carla Jucá


Prezada Carla

Em linha com o que você disse, acho importante entendermos que fazer Gestão do Conhecimento não é (como muitos gostariam) uma coisa tabulada, normatizada, com metodologia bem definida. Se assim fosse, tudo seria mais fácil, mas em contrapartida uma boa Gestão do Conhecimento não seria elemento de vantagem competitiva para as empresas, pois todos a fariam praticamente da mesma forma.

De cara é muito importante entender que cada organização precisa definir o que entende por Gestão do Conhecimento de forma clara, ou pelo menos tão clara quanto possível, de modo que todos possam utilizar o conceito dentro da empresa. Aqui, a criação de Plano Diretor de Gestão do Conhecimento pode ser muito útil, ajudando a criar uma linguagem comum.

Depois, será útil perceber que a expressão Gestão do Conhecimento pode provocar interpretações prejudiciais ao seu próprio desenvolvimento. Eu tenho preferido utilizar a expressão Gestão do Conhecimento Organizacional, sempre entendendo Gestão do Conhecimento como uma forma resumida de falar sobre o que se está fazendo.

Sempre aparecerão os "oportunistas", que irão complicar ainda mais as coisas tentando argumentar que sendo o conhecimento um fenômeno espontâneo, não há como falar em sua gestão. O que é verdade, mas não contribui em nada para o que se pretende fazer.

Assim, deixar claro que as ações que se pretende tomar são em favor do "Conhecimento Organizacional", um todo maior que a soma de suas partes, me parece bastante importante.

Essas partes que compõe o Conhecimento Organizacional são os conhecimentos dos indivíduos que compõe a organização em um determinado momento. Trata-se de um quadro dinâmico em que pessoas vão e vem, influenciam e são influenciadas pela organização.

Uma das formas como as pessoas são influenciadas pela organização é tomando contato com os saberes que a organização tem retidos. Aqui fica claro um papel óbvio da EaD Corporativa, ao facilitar esta tomada de contato.

Se fosse só isso que a EaD Corporativa pudesse fazer pela Gestão do Conhecimento, nem precisaríamos debater. A verdade é que a EaD Corporativa vem se apresentando como importante elemento de comunicação na empresa moderna. Seus fortes recursos técnicos e ao mesmo tempo, digamos, lúdicos podem exercer um papel que ainda não foi totalmente reconhecido na Gestão do Conhecimento Organizacional.

Bem, agora gostaria de ouvir (ler) um pouco da visão de vocês. Seria muito bom conhecermos mais histórias como a da Fernanda Oliveto e da Carla Jucá.
Forte abraço

Fernando Goldman

Mensagem de abertura da Mesa de Debates 2 do 7º SENAED

Prezados

A Mesa de Debates nº 2 do SENAED "O Papel da EaD Corporativa na Gestão do Conhecimento" aconteceu de 23 a 31 de maio de 2009 no ambiente virtual assíncrono do evento.

A partir desta postagem, reproduzirei aqui algumas das mensagens que postei, para efeito de registro e possíveis desdobramentos aqui no blog.

Forte abraço

Fernando Goldman



Mensagem de Boas Vindas do coordenador da Mesa

Prezados Participantes da Mesa de Debates nº 2 do SENAED
"O Papel da EaD Corporativa na Gestão do Conhecimento"

Inicialmente, gostaria de me apresentar. Sou Fernando Goldman, presidente da SBGC-RJ e atuarei nesta mesa de debates como coordenador e moderador, quando necessário.

Mais informações sobre minha formação e vida profissional, como também dos demais participantes da mesa, encontram-se disponíveis no arquivo anexo desse nosso Yahoo Group.

Pretendo aqui fazer uma rápida exposição dos objetivos desta mesa e a seguir pedir aos seus demais integrantes, todos especialistas convidados, de alguma forma ligados ao tema, a se apresentarem e fazerem uma rápida exposição sobre sua visão dos assuntos que aqui serão abordados.

Convido a todos que pretendem participar dos debates a serem sucintos e concisos, respeitando o limite de 6000 caracteres (com espaços) por mensagem, de modo que, a exemplo das mesas do mundo real, evitemos textos longos e pouco objetivos e assim tenhamos uma discussão dinâmica e de bastante proveito para todos.

Nesta mesa, a Gestão do Conhecimento Organizacional (GCO) não será entendida apenas como uma simples busca da identificação e difusão na organização dos saberes necessários à construção das competências individuais, necessárias aos profissionais de uma empresa, como muitas vezes acontece.

Busca-se aqui entender como a GCO atua, através de seus conceitos e práticas de apoio, sobre os meios como as organizações criam novos conhecimentos, possibilitando novos produtos, novos métodos e novas formas organizacionais e de que forma a EaD Corporativa pode e deve participar deste importante processo empresarial.

A GCO, quando corretamente conceituada, atua sobre os Processos de Conhecimento Organizacional e vem se apresentando como precursora das inovações constantemente demandadas pela necessidade de adaptações à complexidade crescente e grande competitividade dos ambientes de negócios atuais. Tanto as inovações tecnológicas como também as de mudança organizacional.

Já a Educação Corporativa, e em especial seu subconjunto, a EaD Corporativa, objeto desta mesa de debates, se apresenta em muitas empresas como processo com papel operacional, se restringindo a complementar a formação dos trabalhadores e promover seu desenvolvimento, atuando mais no capturar, codificar e compartilhar conteúdos.

Está desta forma mais focada naquilo que entendemos como conhecimentos já explicitados. Vale lembrar que estes conhecimentos já explicitados, naturalmente, contribuem menos para a formação de vantagens competitivas sustentáveis, na medida em que são também mais facilmente capturáveis pelos concorrentes.

Infelizmente, ferramentas de Educação Corporativa mais elaboradas e com objetivos mais estratégicos, como as chamadas Universidades Corporativas, muitas vezes são deturpadas, sofrendo maquiagens e se mostrando pouco efetivas no lidar com os aspectos mais tácitos do conhecimento.

De fato, os métodos atuais de identificação de competências individuais se mostram algumas vezes incompatíveis com a busca de competências essenciais e capacitações dinâmicas pelas empresas.

Dessa forma, um dos ganhos que uma atividade bem sedimentada de GCO pode proporcionar à EaD Corporativa diz respeito à percepção do caráter contextual do conhecimento e de que embora ele seja construído pela análise da informação, e que possa algumas vezes ser transformado em informação, para ser disseminado, ele não é um tipo especial de informação, como muitos crêem, pois importantes elementos de conhecimento são incorporados nas mentes e corpos das pessoas, nas rotinas das empresas e, não menos importante, no relacionamento entre essas pessoas e suas empresas.

Em contrapartida uma EaD moderna, capaz de tirar partido de todo o potencial dos recursos disponibilizados pelas Tecnologias da Informação e das Comunicações, ajuda a criar na organização um ambiente propício ao florescimento do conhecimento, entendido aqui como a harmoniosa conjugação de saberes e habilidades. Uma tal EaD, de forma alguma, se caracterizaria como mera fonte de entrega de informações.

Embora seja verdade que muitos dos chamados sistemas de GCO que andam por aí sejam na verdade sistemas de Gestão da Informação, lidando apenas com conteúdos já explicitados, em muitas empresas, a GCO começa a não ficar limitada à gestão daquilo que "a empresa sabe que sabe". Deixa assim de ficar restrita à explicitação e à disseminação das melhores práticas, lições aprendidas e registro de experiências, passando a focar os aspectos mais instigantes e desafiadores da construção do Conhecimento Organizacional.

Da mesma forma, a EaD Corporativa parece começar a perceber as possibilidades de ferramentas como a WEB 2.0, por exemplo, e começa a exercer um papel determinante no fornecimento dos elementos aceleradores da construção do Conhecimento Organizacional.

Naturalmente, qualquer discussão, seja ela virtual ou não, não passa de uma pálida representação da complexidade da criação do Conhecimento Organizacional.

Tal complexidade não pode ser analisada ou separada em um conjunto de elementos independentes sem ser destruída, não sendo possível empregar, com total sucesso, métodos reducionistas para sua análise.

Porém a discussão que aqui se pretende poderá ajudar de maneira decisiva a que a EaD Corporativa se apresente como importante elemento para a contínua e sustentável execução de um processo de GCO, específico de cada organização, propiciando-lhe a prática regular da análise de seus resultados e dos estímulos percebidos de seu ambiente, atualizando seus Processos de Conhecimento, capacitando-lhe a aprender a aprender, o que contribuirá decisivamente para sua longevidade.

De tudo que disse, é fácil perceber a dimensão dos debates que aqui teremos.

Convido agora o prof. Dr. Heitor Pereira, presidente da mesa, a se pronunciar.
Sejam benvindos.

Forte abraço

Fernando Goldman