Respondendo ao Dudu

Prezado Dudu

Vou tentar responder seu comentário da postagem anterior, de 07 de março de 2013.

Você me diz:

“Parabéns pelo post Fernando muito esclarecedor, mas se entendi direito você diz que o GC organizacional foca ou deve focar apenas no conhecimento tácito, que a chamada conversão em explicito se dá de uma maneira individual?”

Obrigado pelo elogio Dudu, mas acho que você não entendeu direito. Antes de tudo, vale a pena reforçar a ideia de que nada do que eu digo aqui é uma verdade absoluta, simplesmente porque não existem verdades absolutas. É muito importante entender que o que tentamos fazer aqui é construir modelos nesse campo da Gestão do “Conhecimento Organizacional”. Outras pessoas têm outras visões do assunto. Importante é o que funciona e o que não funciona.

Dentro desta proposta construtivista, envoltos em ambientes de incerteza Knightiniana e racionalidade limitada, fazemos conjecturas informadas sobre o caminho à nossa frente, que se tornam hipóteses de trabalho, devendo ser constantemente atualizadas à medida que novas evidências surgem. (TEECE, 2007)

Há, assim, uma grande necessidade de entendermos o que diferencia empresas que se mostram bem sucedidas em ambientes de negócios cada vez mais globais, complexos e dinâmicos. Esse tipo de empresas aprende constantemente, inovando de três formas: ora inovando em produtos e processos; ora inovando em sua organização interna ou seus modelos de negócios ou ainda em suas relações e parcerias; e ora influenciando as instituições dos ambientes de negócios onde atuam ou pretendem atuar.

Estas inovações são fruto da criação de Conhecimento Organizacional, que acontece em dois tipos de Aprendizado Organizacional: o de 1ª e o de 2ª Ordem. Veja bem que aqui não confundimos Aprendizado Organizacional com Treinamento & Desenvolvimento.

A maior parte das empresas tem focado seus esforços de Gestão do “Conhecimento Organizacional” no Aprendizado Organizacional de 1ª Ordem. Significa dizer nas Rotinas Operacionais e em suas Rotinas de Melhoria, ricas em conhecimento explícito, em ações mais próximas da Gestão da Informação, privilegiando coisas como repositórios de Boas Práticas e Lições Aprendidas, por exemplo, sem, porém, modificar as Estruturas de Conhecimento Organizacional. O foco é Eficiência Alocativa.

O chamado Aprendizado Organizacional de 2ª Ordem necessita de Estruturas de “Conhecimento Organizacional” flexíveis o suficiente para propiciarem uma Eficiência Adaptativa. Estas Estruturas de Conhecimento Organizacional são rotinas que determinam os processos, programas e políticas de conhecimento institucionalizadas na empresa.

É preciso entender que estas Estruturas de Conhecimento Organizacional são predominantemente tácitas, o que explica a importância das narrativas nas empresas. Em algumas empresas há muitos documentos escritos formulando processos, programas e políticas de conhecimento, que na verdade não existem ou não são levados em conta, enquanto em outras se percebe a força destas Estruturas de Conhecimento Organizacional, embora elas não estejam bem descritas nos manuais.

Voltando para sua pergunta, Dudu, é nessas Estruturas de Conhecimento Organizacional e nas rotinas que as modificam, Rotinas de Evolução, que deveria estar o principal foco da Gestão do Conhecimento Organizacional, porque são elas que permitem uma criação do Conhecimento Organizacional, propiciadora do Aprendizado Organizacional de 2ª Ordem, o que significa novas capacitações.

Já a chamada conversão do conhecimento tácito em explícito, descrita por Nonaka no Modelo SECI, é um processo social, nunca se dando no âmbito de um único indivíduo.

Forte abraço

Fernando Goldman

Nonaka e a Gestão do Conhecimento – 2ª parte

 Prezados

 

... continuando a postagem anterior.

Quando o Eduardo me pergunta se “as organizações não são competentes nos dias de hoje para promover a Gestão do Conhecimento?”, a resposta fatalmente acaba sendo “depende”. Depende do que a pessoa chama de Gestão do Conhecimento. Na verdade, vai depender muito mais do que você entende por conhecimento. Gosto muito de uma frase da Verna Allee (1997) que diz “a forma como definimos o conhecimento estabelece a forma como lidamos com ele”.

Para quem acredita que o conhecimento é como uns caroços de feijão e pode ser armazenado com cuidado para ser usado quando necessário, não há dificuldade em fazer Gestão do Conhecimento. Também não haverá grandes resultados dela. A prática vem mostrando que este tipo de abordagem, simplesmente, não funciona.

Isto me remete para a segunda pergunta do Eduardo:

“relacionado ao que Nonaka diz, podemos perceber que as organizações não são competentes na Gestão do Conhecimento. No meu ponto de vista as empresas estão em grandes partes comprometidas com o treinamento de funcionários, mas fazer o compartilhamento e registro do conhecimento é o grande desafio. Concorda?”

Olha Eduardo, sinceramente, não concordo não. Se o grande desafio fosse realmente fazer o compartilhamento e o registro do conhecimento, nossos problemas já teriam se acabado.

Nossos problemas começam exatamente quando percebemos que informação e conhecimento são coisas distintas e não gradações do mesmo tema. Informação é uma coisa e conhecimento é outra. Nossos problemas aumentam quando percebemos que precisamos diferenciar as competências dos indivíduos das competências organizacionais e temos enormes dificuldades em fazer isso, porque as empresas - em especial seus setores de RH, ou outra designação mais atual para a mesma coisa - ao acreditarem que as competências organizacionais são a simples soma escalar das competências dos indivíduos, caem – como o Eduardo disse – na armadilha do Treinamento e Desenvolvimento, ou seja, focam nos indivíduos como o caminho de obter competências organizacionais.

O grande erro está em querer gerir o conhecimento como caroços de feijão e não entender o que ele vem a ser. E o que falar do Conhecimento Organizacional? Só depois de entender que o Conhecimento Organizacional não é de verdade um conhecimento, mas sim uma metáfora e que o conhecimento não se comporta como caroços de feijão é que se torna possível começar a pensar em “Gestão do Conhecimento Organizacional”, algo que foca nas estruturas tácitas do Conhecimento Organizacional, enquanto tácitas, e não na transformação do tácito em explícito, como tantas vezes ouvimos por aí.

Forte abraço

Fernando Goldman

Nonaka e a Gestão do Conhecimento – 1ª parte

Prezados

O leitor deste blog, Eduardo Klass, fez alguns comentários e questionamentos à postagem anterior, “Parágrafos Esclarecedores sobre Gestão do Conhecimento Organizacional – nº 1”, sobre os quais eu vou preferir abrir uma nova postagem para responder.

Entre as perguntas feitas pelo Eduardo, algumas podem ser respondidas diretamente, outras pedem um “depende”.

Quando ele escreve “com relação ao que Nonaka diz, podemos dizer que as organizações não são competentes nos dias de hoje para promover a Gestão do Conhecimento?”, eu confesso que fico embatucado, pois não sei exatamente o que o Eduardo está entendendo por “Gestão do Conhecimento”. Na verdade, o problema não é com o Eduardo. Como já escrevi antes neste blog, não há a menor certeza de que o que o Eduardo está pensando como sendo Gestão do Conhecimento, seja a mesma coisa que eu penso, ou algum outro leitor pensa. Na verdade, nem sei se o que o Eduardo pensa que Nonaka disse, foi realmente escrito por Nonaka.

Há um enorme volume de citações de Nonaka que dizem que ele disse coisas que talvez nunca tenha dito. Principalmente quando se referem a Nonaka e Takeuchi (1995), ou pior ainda a Nonaka e Takeuchi (1997, na tradução para o português). Quando o assunto é conversão do conhecimento tácito em explícito é impressionante como as pessoas atribuem ao pobre do Nonaka uma porção de ideias que ele nunca defendeu. Há um artigo clássico do Snowden em que ele diz que chega a ser irônico atribuíram ao Nonaka exatamente aqui que ele nega. Muita gente, de boa fé, defende algumas ideias como sendo de Nonaka, porque leu em algum lugar que ele havia dito aquilo.

Talvez um bom ponto de partida seja entender que Nonaka não é realmente um autor daquilo que usualmente é referido como Gestão do Conhecimento. Surpresa! Nonaka não é, a rigor, um autor de Gestão do Conhecimento. Quando a onda da Gestão do Conhecimento se instalou ele andou até publicando livros, pelo menos um eu tenho certeza, com coletânia de artigos sobre o tema, mas, acreditem, Nonaka não é dessa tribo que anda por aí querendo explicitar o conhecimento tácito dos conhecedores.

Nonaka escreveu um artigo, entre outros, para a edição de novembro-dezembro de 1991, da Harvard Business Review – uma publicação considerada não acadêmica, porém de grande prestígio entre gestores.  Este artigo é considerado um marco para definir o início das publicações em inglês que caracterizam a construção da chamada Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional. O artigo de Nonaka (1991) se chama “The Knowledge-Creating Company” e continua atual, sendo que até hoje muitas das ideias ali propostas não foram plenamente absorvidas.

Para entender Nonaka e a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional é necessário entender que o assunto de Nonaka, seu foco de pesquisa, não é gerir informação, muitas vezes confundida com conhecimento. O assunto dele é a dinâmica da inovação. Foi pesquisando a dinâmica da inovação, que ele percebeu que a inovação é a criação de Conhecimento Organizacional.

Continuo em outra postagem

 

Forte abraço

 

Fernando Goldman

Parágrafos Esclarecedores sobre Gestão do Conhecimento Organizacional – nº 1

"Embora muitas vezes esquecida, uma consequência lógica e interessante do atual desenvolvimento rumo a uma economia global é que quanto mais facilmente o conhecimento codificável (negociável) pode ser acessado, mais importante o conhecimento tácito se torna para manter ou melhorar a posição competitiva de uma empresa. ... Em outras palavras, um efeito da globalização em curso é que muitas capacitações, anteriormente, localizadas e os fatores de produção se tornam disponíveis em qualquer lugar. O que não é onipresente, no entanto, é o resultado de criação de conhecimento não negociável /não codificável - o conhecimento tácito incorporado - que num dado momento apenas pode ser produzido na prática. A incapacidade de troca fundamental deste tipo de conhecimento aumenta a sua importância à medida que a internacionalização dos mercados prossegue." (1999, p. 172) (tradução nossa)

Origem: MASKELL, P. ; MALMBERG, A. Localised learning and industrial competitiveness. Cambridge Journal of Economics, 23, 167-186, 1999.

Citado em: GERTLER M. S. Tacit Knowledge and the Economic Geography of Context. Presented at the Nelson and Winter DRUID Summer Conference, Aalborg, Denmark, 12-15 June 2001.