Desligamento da Direção Regional da SBGC (RJ)

Prezados Colegas da SBGC e interessados em GC

Lamentando ter de fazê-lo, venho de forma totalmente amistosa e fraterna oficializar o meu desligamento da Direção Regional da SBGC (RJ).

Os motivos e as razões que me levam a tal atitude são de ordem essencialmente prática e pessoal. Trata-se da necessidade de usar todo meu esforço e tempo disponíveis, neste ano de 2011, para a qualificação, elaboração e defesa de minha tese de doutorado. Tal atividade, somada com carga de minhas atividades na empresa em que trabalho, me impedirão de manter o padrão de dedicação, que eu entendo como mínimo necessário para atender as responsabilidades de conduzir uma diretoria regional da importância da SBGC-RJ.

Há aproximadamente dois meses venho tratando desta transição com a nossa presidente nacional Sônia Wada e os coordenadores regionais da SBGC-RJ, com o objetivo de não houvesse solução de continuidade na mudança do diretor regional. No entanto, até o momento, por diferentes motivos, não foi possível promover a passagem do cargo dentro da atual diretoria regional.

Tenho certeza de que novos nomes surgirão e que em muito breve será possível identificar um profissional que possa manter, ou até superar, o grau de dedicação que venho emprestando ao cargo.

Meu afastamento da função de Diretor Regional, de forma alguma diminuirá meu entusiasmo pela causa de fortificar a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, esperando, na qualidade de pesquisador da dinâmica do conhecimento organizacional, continuar contribuindo física e intelectualmente.

Quero, aqui, agradecer a todos que colaboraram direta ou indiretamente comigo nesta caminhada, em especial ao nosso ex-presidente nacional, Prof. Heitor Pereira, que me confiou o desafio e sempre me apoiou, bem como a nossa atual presidente, Sônia Wada, que me prestigiou com a continuação do nosso trabalho à frente da SBGC-RJ.

Agradeço também ao restante da diretoria nacional (atual e anterior), aos membros atuais e anteriores da diretoria regional e todo o pessoal do escritório da SBGC nacional - pelo apoio e profissionalismo em todos os momentos.

Quero agradecer ainda aos muitos associados e entusiastas da Gestão do Conhecimento Organizacional, no Rio de Janeiro e de outros estados, que sempre manifestaram suas opiniões, críticas e elogios de forma a orientar nosso trabalho, muitos do quais, ao longo desta caminhada, deixaram de ser parceiros, para se tornarem amigos.

Finalmente, quero expressar o desejo de esta despedida seja apenas um até breve e que logo, independentemente de cargos ou designações, possamos estar juntos compartilhando nosso amor pelo tema do conhecimento organizacional.

Forte abraço

Fernando Goldman

Quando a Gestão do Conhecimento fica desacreditada?

Prezados

Em 1998, há mais de doze anos, David Teece escreveu um artigo para a California Management Review, intitulado "Research Directions for Knowledge Management", onde previa que o interesse, então, emergente em Gestão do Conhecimento exigiria considerável pesquisa acadêmica.

Naquele artigo, Teece manifestou uma preocupação, que, infelizmente, iria se mostrar totalmente pertinente. Alertava ele para a importância de a Gestão do Conhecimento levar em conta toda uma significativa literatura existente sobre Gestão da Tecnologia, Empreendedorismo, Inovação, Estratégia de Negócios etc.

Teece chamava atenção para o perigo real de que a Gestão do Conhecimento se tornasse desacreditada se insistisse em ignorar a existência dessa importante literatura, introduzindo uma confusão intelectual desnecessária.

Na verdade isto vem desde então acontecendo, na medida que alguns autores insistem em se referir à Gestão do Conhecimento de uma forma literal, acreditando, por exemplo: que Gestão do Treinamento e Gestão do Conhecimento se confundam; que um simples portal ou um dos chamados LMS (Learning Management System), por si só, produza algo que possa ser chamado de Gestão do Conhecimento; que é possível acumular conhecimento e torná-lo disponível para alguém quando for preciso; que Gestão do Conhecimento permite que os verdadeiros conhecedores se aposentem de uma hora para outra e deixem seu conhecimento na empresa; e uma porção de bobagens que a gente ouve por aí.

O uso da expressão Gestão do Conhecimento Organizacional tenta mostrar que, embora haja muito ainda para se pesquisar, o que se busca é algo alinhado à crença de Teece de que, desde que corretamente entendido, este guarda-chuva pode integrar trabalhos importantes nas Ciências Contábeis, na Economia,no Empreendedorismo, na Teoria Organizacional, Marketing, Sociologia, Estratégia etc.

Cada um daqueles campos, como Teece destacou, proporciona importantes insights sobre um ou outro aspecto do Conhecimento Organizacional, mas nenhum deles oferece uma estrutura integrada. Isto reforça a necessidade de uma abordagem multidisciplinar à Gestão do Conhecimento Organizacional.

Forte abraço

Fernando Goldman

Value Networks and the true nature of collaboration - Verna Allee with Oliver Schwabe - Digital Edition

Prezados

A Verna Alee há muito tempo vem pesquisando as mudanças que vêm ocorrendo - e as que deveriam ocorrer - nos arranjos organizacionais a partir do fenômeno das redes sociais e das plataformas de colaboração. Ela esteve conosco no KM Brasil 2010, em Gramado, e aproveitou a oportunidade para fazer também uma apresentação para SBGC-RJ , no INCT-PPED.

Agora, a Verna me manda uma mensagem, chamando atenção para o seu novo livro digital, disponível em http://www.facebook.com/l/e7d50hQ3aPA3Fn55qwjMshvW-KQ/www.valuenetworksandcollaboration.com

Para a Verna, as ferramentas, as estruturas, os processos e os sistemas não estão evoluindo tão rapidamente, e em muitos casos são simplesmente inadequados para apoiar as novas formas de trabalho.

Este livro é uma excelente oportunidade para conhecer esta forma de abordar o Conhecimento Organizacional e o pensamento da Verna Alee, o qual tem influenciado muitos importantes autores.

Forte abraço

Fernando Goldman

A Gestão do Conhecimento guarda o conhecimento da empresa?

Prezados

Há alguns dias me defrontei com uma situação bastante comum. Um grupo de pessoas discutia Gestão do Conhecimento e alguns ainda relutavam em abandonar a ideia do conhecimento como algo que pode ser acumulado.

Há uma insistência em pensar a Gestão do Conhecimento como um processo de acúmulo, como se o conhecimento fosse um daqueles ativos, cuja escassez gera valor, valendo a pena acumulá-lo e como se isto fosse realmente possível.

Este é o resultado, bastante previsível, quando se aplica a intangíveis, conceitos usados para gerir tangíveis.

Para quem vive no maravilhoso mundo da fantasia de imaginar a Gestão do Conhecimento como um conjunto de técnicas para guardar conhecimento e deixá-lo disponível para ser usado quando alguém precisar, a questão é muito simples. Basta decidir que técnicas serão escolhidas.

Peter Senge, em uma vasta obra, que muito analisa o problema do aprendizado e do conhecimento, chama atenção para o fato de que esta abordagem é típica do mundo ocidental, onde lidamos com o conhecimento como se fosse algo que pudesse ser possuído. Num mundo assim, as duas palavras, informação e conhecimento, acabam sendo muitas vezes usadas como se fossem sinônimos, não havendo, para muitos, uma clara distinção entre os dois.

Senge argumenta que se em nossa linguagem do dia a dia, por exemplo, nossos modelos mentais nos permitem falar que o conhecimento é algo que os indivíduos "adquirem", podemos dizer que os indivíduos o "possuem". Por que não?

Por outro lado, quando nos aprofundamos um pouco mais no assunto e definimos conhecimento como sendo "uma capacidade de ação eficaz", uma capacitação portanto, fica claro que isso não é algo que se "pega" no sentido de se adquirir. É algo que se aprende, pois o conhecimento é construído.

Senge deixa as coisas bem claras, quando diz que o compartilhar conhecimento não se trata de dar às pessoas algo ou conseguir alguma coisa delas. Isso é válido apenas para o compartilhamento de coisas, ou até mesmo de informações.

O compartilhamento de conhecimento ocorre quando as pessoas estão genuinamente interessadas em ajudar uns aos outros a desenvolver novas capacitações. É sobre como criar processos de aprendizagem.

A maior parte das capacitações que são importantes no ambiente organizacional são mais do que coletivas, são emergentes. Ninguém poderia acumulá-las, mesmo que tentasse.

Senge tem razão quando diz que grande parte do conhecimento em que se está realmente interessado em arranjos organizacionais é como a química de uma boa equipe esportiva. Alguma coisa bem difícil de ser guardada.

Forte abraço

Fernando Goldman

Diferentes Tipos de Conhecimento

Prezados

A exemplo de Tiwana (2000, p.129), que divide o conhecimento em três grandes categorias: essencial, avançado e inovador, diferentes pesquisadores, há muito tempo, vêm usando diferentes tipos de classificações para o conhecimento, visando facilitar sua análise.

Aristóteles, por exemplo, distinguiu três tipos de conhecimento: epistèmè, technè e phronesis. Epistèmè seria o conhecimento universal e teórico. Technè seria o conhecimento que é instrumental, específico ao contexto e relacionado à prática. Phronesis seria o conhecimento relacionado à sabedoria prática.

Talvez para Aristóteles esta classificação tenha sido útil, mas não faltam pesquisadores propondo novas classificações, visando melhor lidar com o conhecimento. Elas não necessariamente se anulam, podendo uma determinada análise envolver mais de um tipo de classificação.

Outro exemplo de classificação é a famosa distinção feita por Ryle (1949) entre know how (algo próximo a conhecer) e know that (algo próximo a saber). Ryle afirma que estes dois aspectos do conhecimento são complementares. O know how ajuda a acionar o know that, mas para Ryle eles não são, de forma alguma, intercambiáveis entre si. A acumulação de know that não leva ao know how. Segundo Ryle, adquirimos know that na forma explícita, como informação codificada. Em contraste, Ryle argumenta, o know how vem pela prática.

Já Lundvall e Johnson (2001) dividiram o conhecimento em quatro categorias, inicialmente aplicáveis no nível do indivíduo. Eles propõem que a mesma lógica possa ser aplicada para o que eles definem como competências no nível dos arranjos organizacionais e das regiões.

Assim, para eles, o conhecimento individual é composto por "know-what", "know-why", "know-how" e "know-who". A tabela abaixo indica as correspondências propostas por eles entre os diferentes níveis ontológicos.

Tipo de conhecimento propostos por Lundvall e Johnson (2001)
Nível individual	Nível dos arranjos organizacionais	Nível regional
know-what	Informação compartilhada - bases de dados	Cultura
know-why	Mesmos modelos de interpretação (incluindo narrativas na empresa)	Povo
know-how	Rotinas compartilhadas	Instituições
know-who	Redes compartilhadas	Redes

O know-what se refere ao conhecimento sobre "fatos". Lundvall e Johnson exemplificam com coisas como saber o número de pessoas que vivem em Nova York, os ingredientes de que são feitas as panquecas, a data da batalha de Waterloo. Este tipo de conhecimento está muito próximo do que normalmente chamaríamos de informações - podendo ser dividido em pedaços (bits) e comunicado como dados. Naturalmente, seria um conhecimento preponderantemente explícitável.

O know-why se refere ao conhecimento sobre os princípios e leis da natureza, da mente humana e da sociedade. Lundvall e Johnson destacam que este tipo de conhecimento tem sido extremamente importante para o desenvolvimento tecnológico em determinados setores de base científica, como o químico, o elétrico e as indústrias eletrônicas. O acesso a este tipo de conhecimento, muitas vezes, permite avanços na tecnologia e reduz a freqüência de erros nos procedimentos que envolvem a experimentação e erro.

O know-how se refere às competências - ou seja, a capacidade de fazer algo. Pode estar relacionado com as habilidades de artesãos e trabalhadores da produção, mas, na verdade, ele desempenha um papel fundamental em todas as atividades econômicas importantes. Lundvall e Johnson chamam atenção para o fato de que, por exemplo, um empresário ao julgar as perspectivas de seu mercado para um novo produto ou um gerente de pessoal ao selecionar e treinar pessoas usam seu know-how.

Lundvall e Johnson destacam que seria um engano caracterizar o know-how como puramente prático, sem nada de teórico. Eles argumentam que uma das análises mais interessantes e profundas do papel e da formação do know-how é realmente sobre a necessidade dos cientistas para a formação de habilidades e conhecimentos pessoais (Polyani, 1958/1978). Até mesmo o encontrar a solução para problemas complexos de matemática é mais baseado na intuição e em habilidades relacionadas ao reconhecimento de padrões que estão enraizados na experiência de aprendizagem do que na simples realização de uma série de operações lógicas previstas.

O know-how seria tipicamente um tipo de conhecimento desenvolvido e mantido dentro das fronteiras de uma empresa ou de um grupo. À medida que a complexidade da base de conhecimento aumenta, no entanto, a cooperação entre diferentes arranjos organizacionais tende a se desenvolver. Uma das razões mais importantes para redes industriais é a necessidade de as empresas serem capazes de compartilhar e integrar elementos de know-how. Redes similares poderão, pelas mesmas razões, ser formadas entre equipes de investigação e laboratórios.

Esta é uma razão pela qual o know-who torna-se cada vez mais importante. A tendência geral em direção a uma base de conhecimento mais abrangente, com novos produtos tipicamente combinando diversas tecnologias, enraizadas em diferentes disciplinas científicas torna o acesso a diversas fontes de conhecimento cada vez mais essencial.

Assim, o know-who envolveria informações sobre quem sabe o quê e quem sabe o que fazer. Mas também envolve a habilidade social de cooperar e se comunicar com diferentes tipos de pessoas e especialistas.

Forte abraço

Fernando Goldman

Cogito Ego Sum (Descartes) e uma nova visão!

Prezados

Passeando pela Internet me deparei com uma interessante postagem da Profª Mell Oliver com o tema "Cogito Ego Sum (Descartes) e uma nova visão!"

Não quero parecer velho demais, mas é um enorme prazer ver gente tão jovem produzindo material de tanta qualidade e sobre tema tão distante do pensamento de massa.

A postagem está disponível em http://profmelloliver.blogspot.com/2010/10/cogito-ego-sum-descartes-e-uma-nova.html

De quebra, ao vasculhar o blog da jovem Profª Mell, descobri um vídeo do Prof. Ricardo Carvalho, dentro de um projeto chamado Educa Bahia, que eu não conheço, mas tem tudo para ser simples e objetivamente o uso da Internet como instrumento de formação de Capital Intelectual no Brasil.

Não será nenhuma surpresa para mim, se o projeto não tiver maior divulgação devido a aspectos políticos, Sempre os políticos!

Vou pesquisar, embora não seja exatamente a minha área ( Surpresa: Educação e Gestão do Conhecimento Organizacional não são a mesma área!), mas me enerva a demora de se perceber o potencial para o país da revolução em Educação que podeia estar em curso.

O vídeo do Prof. Ricardo sobre Iluminismo e Revoluções Burguesas está disponível no link abaixo, onde podem ser encontrados outros excelentes vídeos:

http://www.youtube.com/watch?v=QQUYI-QlSEk

Forte abraço

Fernando Goldman

A importância do Modelo de Cinco Fases

Prezados

O nosso Ferdinand fez o seguinte comentário:

Fernando
Estamos num mar de
confusão. Quem acreditar em Nonaka, e sua proposta de conversão de
conhecimentos, tem que acreditar que é possível explicitar conhecimento tácito.
E aí estará cometendo uma heresia!
prefiro pensar que não entendí o que se
intencionava expor.
Abração
Ferdinand

Não há confusão não. O que temos de fazer é seguir a velha lógica do futebol: botar a bola no chão e sair tocando.

Quando Nonaka fala em conversão do conhecimento tácito em explícito, ele está se referindo a uma conversão social, a uma mudança de padrão. Nunca confinada a um indivíduo. O conhecimento tácito de determinado indivíduo continuará tácito. Trata-se de converter o conhecimento tácito dos indivíduos em conhecimento explícito do grupo e do arranjo organizacional.

Depois, é preciso entender que esse conhecimento explícito do grupo não significa, simplesmente, alguma coisa escrita ou falada. Ele pode ser explícito na justificação de conceitos e posteriormente na construção de um arquétipo (um protótipo, uma campanha, uma rotina e por aí vai).

É interessante que a maioria das pessoas não tenha fôlego para ler todo o capítulo 3 do livro de Nonaka e Takeuchi (1995). Aquele capítulo traz três importantes informações sobre a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional.

A primeira informação é o modelo SECI, onde a grande maioria estanca. O modelo SECI é importante e precisa ser bem compreendido. Em especial, é muito importante entendê-lo como um processo social, onde os padrões de conhecimento vão se passando de um ou mais indivíduos para o grupo no qual estejam trabalhando e dos grupos para o arranjo organizacional como um todo.

A segunda informação diz respeito às condições capacitadoras da criação do conhecimento, uma espécie de pré-requisitos para que a espiral do conhecimento descrita no modelo SECI aconteça.

A terceira informação, a mais importante, recebe pouca atenção na literatura, que crítica a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional, pois poucos chegam lá. Trata-se do Modelo de cinco fases, mostrado na figura acima, a qual está disponível no livro abaixo indicado.

Forte abraço

Fernando Goldman

TAKEUCHI H. & NONAKA I. Hitotsubashi on Knowledge Management. Singapore: John Wiley & Sons (Asia), 2004. ( Já publicado em português)

O conhecimento organizacional é um constructo social

Prezados

O pulo do gato em Gestão do Conhecimento Organizacional (KM) seria perceber que o conhecimento organizacional é um constructo social. Infelizmente, a grande maioria dos que lidam com KM ainda não atingiram esta preciosa percepção. Sem perceber que o conhecimento organizacional é um constructo social, você acabará acreditando que é possível registrar o conhecimento tácito – o que no fundo é uma grande bobagem – e acreditará que através da disseminação de seus registros, será possível usá-los para capacitar outros profissionais para a execução das mesmas tarefas, com a mesma qualidade intelectual. Não reconhecer o conhecimento organizacional como um constructo social é o caminho mais curto para acreditar em "explicitar o conhecimento tácito", ou seja, o fracasso em KM.

Forte abraço

Fernando Goldman

A Única Vantagem Competitiva Sustentável*

Prezados

A primeira das características das empresas longevas levantada por De Geus – a de serem sensíveis ao próprio meio para poder aprender e se adaptar ( ver postagem anterior) – está diretamente relacionada ao conceito bastante difundido desde a década de 80, de que: "A capacidade[1] de aprender mais rápido que os concorrentes é a única vantagem competitiva sustentável[2] a longo prazo para uma organização"[3].

As empresas longevas são altamente sensíveis ao meio em que estão inseridas, ao seu ambiente de negócios e às demais esferas que as envolvem. Um conceito importante que De Geus[4] chamou de "ecologia". Além de estarem capacitadas, elas estão prontas e desejosas de se reinventarem continuamente, não só para se manterem vivas em seu meio, mas gerando retorno e crescimento a partir dele. Isso exige ter a capacitação de aprender e se adaptar sempre e incluir essa capacitação no processo de tomada de decisão em si, um insight essencial naquele livro.

Assim, é natural, por exemplo, que a Fundação Nacional da Qualidade tenha elegido o Aprendizado[5] Organizacional como um dos pilares de seu Modelo de Excelência[6].

O Aprendizado Organizacional, com cada vez maior importância na competitiva e instável sociedade em que vivemos, é a princípio uma metáfora – dado que aprender seria prerrogativa de seres vivos.

Assim, não é de se estranhar que, por exemplo, os argumentos fundamentais da construção teórica da abordagem neoschumpeteriana[7], sobre as mudanças técnicas e econômicas[8], tenham sido construídos com base em analogias com a concepção evolutiva das Ciências Biológicas[9].

Dentro dessa abordagem, evidencia-se a inspiração biológica através da identificação de três importantes aspectos nos comportamentos das organizações[10]:

• Os elementos de permanência ou hereditariedade;

• Um princípio de variações ou mutações;

• Os mecanismos de seleção.

Vale dizer que mais recentemente, o pensamento neo-schumpeteriano vem se desenvolvendo para além dessas analogias com a concepção evolutiva das Ciências Biológicas, incorporando conceitos do Pensamento Complexo, por exemplo, a auto-organização[11] como elemento explicativo do caráter dinâmico e evolutivo dos sistemas econômicos[12].

Há assim a necessidade de melhor compreensão das relações entre constructos[13] como Inovação, Conhecimento e Aprendizado Organizacional[14], sendo o referencial teórico sobre esses temas amplo, complexo e há muito se tornado objeto de estudo de diversas disciplinas[15].

Forte abraço

Fernando Goldman

[1] Assim como acontece no idioma inglês, onde as palavras capability e capacity são muitas vezes usadas indistintamente, em português a correta distinção entre as palavras 'capacidade' e 'capacitação' nem sempre é levada em consideração. No presente texto, sempre que possível, será dada preferência à palavra 'capacitação' para expressar uma habilidade ou competência, embora em algumas citações seja necessário respeitar à fonte original.

[2] Teece, Pisano e Schuen (1997, p. 516), por exemplo, definem recursos como ativos específicos da organização, difíceis - quando não impossíveis - de serem imitados ou transferidos entre arranjos organizacionais devido aos custos de transação e de transferência e por conterem conhecimentos tácitos.

Em uma abordagem típica da Visão Baseada em Recursos (VBR), Barney (2007) foca os recursos internos de uma organização como os reais elementos capazes de potencializar a vantagem competitiva sustentável e apresentam uma análise baseada em quatro questões que devem ser formuladas sobre um recurso específico para determinar seu potencial para a competitividade da empresa. A questão do valor: O recurso permite que a empresa explore oportunidades e/ou neutralize ameaças? A questão da raridade: O recurso é controlado apenas por um pequeno número de empresas concorrentes? A questão da imitabilidade: As empresas que não possuem esse recurso enfrentam custos proibitivos para obtê-lo ou para desenvolvê-lo? A questão da organização: As políticas e processos da empresa estão realmente organizados para apoiar a exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar?

[3] (DE GEUS apud SENGE, 1990, p.12)

[4] (1998, p.120)

[5] As palavras "aprendizado" e "aprendizagem" são encontradas como traduções de "learning" na literatura sobre organizações, em português, e serão usadas aqui indistintamente.

[6] (FNQ, 2008)

[7] Sob inspiração dos trabalhos de Joseph Alois Schumpeter (Triesch, 8 de Fevereiro de 1883 — Taconic, 8 de Janeiro de 1950), a abordagem neo-schumpeteriana se apresenta como uma contraposição teórica às representações neoclássicas da tecnologia e do progresso técnico, oferecendo uma análise da tecnologia que coloca a dinâmica tecnológica como motor do desenvolvimento das economias capitalistas.

[8] Em especial, Nelson e Winter (1982) propuseram uma Teoria Evolucionária da Mudança Econômica, que – segundo Tigre (2005) – pode ser considerada um novo paradigma na construção de uma Teoria da Firma.

[9] Pode-se e deve-se estabelecer uma distinção entre a literatura sobre o Aprendizado Organizacional e o Aprendizado Tecnológico. Isso será feito ao longo das próximas postagens.

[10] (CORAZZA; FRACALANZA, 2004, p.127)

[11] Segundo Hodgson (2002), vários cientistas sociais, incluindo os "economistas evolucionistas, vêm expressando ceticismo sobre as "analogias biológicas" e rejeitando a aplicação do "darwinismo" para a análise da evolução socioeconômica. Argumentam que a auto-organização seria uma alternativa às analogias biológicas ou darwinismo. Outros têm visto a 'seleção artificial' como uma alternativa à seleção natural na esfera socioeconômica. Outra objeção seria que o darwinismo exclui a intencionalidade humana.

[12] (CORAZZA; FRACALANZA, 2004, p.127)

[13] O termo "constructo" será utilizado aqui como uma "construção puramente mental, criada a partir de elementos mais simples para ser parte de uma teoria."

[14] A inovação não será entendida aqui, como é comum acontecer, apenas no sentido de mudança técnica, mas, sim, no sentido schumpeteriano de inovação tecnológica, em produtos, processos, serviços, formas de organização, modelos de negócios, fontes de matérias-primas, etc.

A inovação pode criar uma vantagem competitiva para o arranjo organizacional propiciando resiliência face à mudança e aos choques imprevisíveis. Ao pensar a inovação dessa forma, os o arranjos organizacionais podem evoluir e se adaptar para gerar a longo prazo posições sustentáveis em seus mercados e países.

Um ponto de especial interesse na literatura sobre os arranjos organizacionais diz respeito à Ambidestria Organizacional, ou seja: como apoiar e integrar a inovação produtiva em todas as facetas da vida organizacional para lidar com a certeza das mudanças futuras e ainda satisfazer as demandas do mercado e das partes interessadas no presente?

[15] Dogson (1993) alega que, embora a várias literaturas estejam revelando diferentes aspectos do aprendizado organizacional, uma compreensão mais completa da sua complexidade exige uma abordagem multidisciplinar.

* Trecho adaptado para postagem neste blog, publicado originalmente em:

GOLDMAN, Fernando Luiz. Leilões da transmissão de energia elétrica no Brasil de 1999 a 2006: uma avaliação do aprendizado organizacional de segunda ordem. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal Fluminense, Niterói, Rio de Janeiro, 2008.

Entendendo o Conhecimento Organizacional: Aprendizado Organizacional e Conhecimento**

Prezados

Diversos autores, de diferentes vertentes de pensamento e áreas de atuação, têm se dedicado a pesquisar os fatores que possibilitam aos arranjos organizacionais "aprenderem".

Por que tanta ênfase em entender os diferentes aspectos do Aprendizado Organizacional?

Arie De Geus, ex-presidente da Royal Dutch/Shell, em seu livro "A Empresa Viva - Como As Organizações Podem Aprender a Prosperar e Se Perpetuar" (1998)*, aborda as características essenciais necessárias a assegurar às empresas prosperarem ao longo dos séculos. De como obter longevidade organizacional. Aquele livro foi baseado em uma pesquisa feita pela Shell, a qual revelou que um terço das empresas relacionadas entre as "500" pela revista Fortune, até então, haviam desaparecido e que a estimativa de vida média de uma grande empresa não passa de 40 anos.

De Geus faz em seu livro um importante apanhado do pensamento organizacional nas três últimas décadas do século passado, propondo uma profunda distinção entre "empresas vivas", cujo propósito é realizar seu potencial e se perpetuar como comunidades longevas, e simples empresas econômicas, que agem apenas em função do lucro imediato e dos resultados de curto prazo.

Ele relata que em meados da década de 1980, a Shell decidiu analisar mais de perto trinta grandes empresas, com característica de longevidade. O objetivo era descobrir se tinham características comuns que pudessem ser associadas ao seu longo tempo de existência.

A lista incluía a Daimaru, a DuPont, a Hudson's Bay, a Mitsui, a Stora (fundada em 1288), a Sumitomo e a W. R. Grace.

A conclusão a que chegou, relatada no livro, é que as empresas longevas têm quatro características essenciais. Elas são:

• sensíveis ao próprio meio para poder aprender e se adaptar;

• coesas, com forte senso de identidade;

• tolerantes ao pensamento não convencional e à experimentação;

• conservadoras nas finanças.

Forte abraço

Fernando Goldman

* GEUS, Arie de, A Empresa Viva. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1998.

** Trecho adaptado para postagem neste blog, publicado originalmente em:

GOLDMAN, Fernando Luiz. Leilões da transmissão de energia elétrica no Brasil de 1999 a 2006: uma avaliação do aprendizado organizacional de segunda ordem. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal Fluminense, Niterói, Rio de Janeiro, 2008.

Global Social Impact Jam Registration

Prezados

Seguem informações sobre evento que está sendo organizado pela ONG Global Social Impact (GSI). O GSI JAM será um debate em meio virtual que vai reunir organizações da sociedade civil, empresas, instituições acadêmicas e órgãos do governo em torno de inovações que podem ajudar os arranjos organizacionais a se tornarem mais sustentáveis. Esta plataforma on-line vai agregar a competência e a visão de centenas de especialistas e indivíduos da América Latina e de outras partes do mundo numa série de discussões com foco na sustentabilidade organizacional.

Mais informações no link abaixo:

http://www.globalsocialimpact.org/gsi/gsijam/Sobre.aspx

Forte abraço

Fernando Goldman

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