Uma série de questões sobre o conhecimento no âmbito dos
diferentes tipos de arranjos organizacionais (empresas, ONGs, repartições
públicas, entidades religiosas, políticas, civis e militares, etc.) vem
desafiando pesquisadores dos mais diferentes campos do saber. A grande maioria
destas questões se resume numa fundamental: ‘o que é Gestão do Conhecimento?’.
Em outras palavras, uma vez definida a importância de
se reconhecer o conhecimento como o principal ativo ou recurso de um arranjo
organizacional, em que consistiria sua gestão? A pergunta se torna menos
trivial, quanto mais se compreendem as dificuldades envolvidas em lidar com o caráter
dinâmico do conhecimento.
Não faltam exemplos de ações bem intencionadas
que alocaram recursos de empresas competentes, buscando coisas
aparentemente simples, como, por exemplo, capturar e codificar o conhecimento
tácito de pessoas importantes para a empresa, transformando-o em conhecimento
explícito, a ser compartilhado com todos. Ações ingênuas deste tipo, invariavelmente,
vêm terminando em enorme frustração, desperdício de tempo e perda de dinheiro.
Embora seja sempre mais fácil por a culpa na falta de
cultura de compartilhamento, que estaria enraizada nos profissionais mais
competentes, é preciso repensar porque os profissionais de RH, em geral
responsáveis por aquelas ações, ditas de Gestão do Conhecimento, se comportam como
naquela metáfora do ‘homem cego, num quarto escuro, procurando o gato preto,
que nem está lá dentro’.
Não faltam vozes pregando a necessidade de mais
pesquisa empírica, de nada adiantando usar o velho argumento de Kurt Lewin, de
que ‘não há melhor prática do que uma boa
teoria’.
As pessoas querem pesquisar o conhecimento, mas não têm
uma ideia mínima do que é o conhecimento. Querem pesquisar a inovação, mas não
conseguem estabelecer uma ligação entre ela e o conhecimento. Querem entender o
conhecimento no âmbito organizacional, mas não têm certeza se existe um
conhecimento organizacional, nem como ele se dá. Querem entender o papel das
rotinas para o conhecimento, mas não conseguem discernir se a relação entre as
habilidades humanas e as rotinas organizacionais se dá por analogia ou é de
ordem ontológica. Querem entender as Capacitações Dinâmicas das empresas de
crescimento sustentado, mas não conseguem perceber capacitações como
conhecimento adequado a determinado tipo de ação.
Muitos pregam a necessidade de mais pesquisa prática
para observar o conhecimento, esquecendo Einstein, quando dizia que ‘se você pode observar uma coisa ou não, depende da teoria que você
usa. É a teoria que decide o que pode ser observado’.
Assim, é inegável a necessidade de uma teoria que sirva
de ponto de partida, para se ser efetivo na pesquisa sobre o conhecimento no âmbito
organizacional.
O artigo de Ikujiro Nonaka, ‘A dynamic theory of organizational
knowledge creation’, publicado em 1994*, é tido por muitos como o ponto de
partida para o desenvolvimento da chamada Teoria da Criação do Conhecimento
Organizacional (TCCO).
A TCCO vem contribuindo para o desenvolvimento e uso de
dois importantes conceitos, naquilo que vem sendo denominado de Ciência Organizacional.
Primeiro, a dimensão tácita do conhecimento, usualmente referida como ‘conhecimento
tácito’ e a conversão social do conhecimento, usualmente referida apenas como ‘conversão
do conhecimento’.
Duas premissas têm sido identificas na TCCO, sobre as
quais mais de 18 anos de trabalho acadêmico profícuo tem sido realizado:
ü as dimensões tácita e explícita do conhecimento podem
ser conceitualmente diferenciadas ao longo de um continuum; e
ü a conversão social do conhecimento explica, teórica e
empiricamente, a interação social entre a dimensão tácita e a explícita do conhecimento.
Qualquer pesquisa que se proponha a melhor entender o
conhecimento no âmbito organizacional deveria estabelecer seus pontos de
partida. As premissas acima citadas, desde que bem entendidas e aplicadas,
seriam excelentes pontos de partida para pesquisas envolvendo o conhecimento no
âmbito organizacional. E caso não sejam utilizadas, é muito importante se estabelecer
o porque não.
Forte
abraço
Fernando Goldman
*NONAKA, I. A dynamic theory of organizational knowledge creation, Organ.
Science, v. 5, p. 1, p.14–37,1994.
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