Simuladores

Prezados

Muito tem se discutido sobre o papel das Tecnologias da Informação e das Comunicações (TIC) na Gestão do Conhecimento Organizacional (GC).

Muitas vezes se confundem o papel das TIC como ferramentas de apoio à GC, com o de efetiva ação de GC. Explico: o fato de utilizar uma determinada ferramenta tecnológica pouco, ou nada, significa se não vier acompanhado de um conjunto de ações que levem em conta as dificuldades cognitivas no meio organizacional.

As primeiras ações de GC, motivadas pelo surgimento da disponibilidade das TIC, conduziram às primeiras gerações de GC, caracterizadas por Captura, Codificação e Compartilhamento de conhecimento.

Quando pensamos no processo de "Socialização" do conhecimento, tal como definido por Nonaka e Takeuchi, em sua obra clássica de 1995, não podemos deixar de levar em conta que esse processo só faz sentido com a presença do Conhecedor, essa figura tantas vezes esquecida nas abordagens mais simplistas de GC, ou quase GC.

Há uma ferramenta tecnológica quase sempre esquecida como ferramenta de apoio à GC, justamente porque quase nunca é pensada como uma forma de acelerar o processo de Socialização do conhecimento.

A ferramenta a que me refiro são os simuladores computacionais. No II SISEE - Seminário Internacional do Setor de Energia Elétrica tive a oportunidade de coordenar a mesa sobre Gestão do Conhecimento no Setor de Energia, onde o engº Carlos Roberto R. Leite (CHESF) apresentou o trabalho “O Uso de Simuladores como Ferramenta para Disseminação de Conhecimentos na Operação do Sistema Elétrico”.

O Pólo-RJ da SBGC estará realizando sua reunião mensal de outubro, no dia 14, com o tema: “O uso de simuladores como práticas de apoio à Gestão do Conhecimento Organizacional”.

Cabe aqui mais uma vez chamar atenção para a impropriedade de se buscar explicitar conhecimento tácito. A correta utilização de simuladores como prática de apoio à GC propicia o processo de Socialização do conhecimento tácito sem explicitá-lo, o que, como tenho alertado em outras postagens, por definição seria impossível.

Forte abraço

Fernando Goldman

8ª “Annual Organizational Storytelling Workshop”.

Prezados

De 16 a 18 de Abril de 2009, acontecerá em Washington, D.C. a 8ª “Annual Organizational Storytelling Workshop”. Seth Kahan convidou o ex-diretor do Banco Mundial Steve Denning para uma entrevista sobre narrativas organizacionais (storytelling) em seu blog, http://www.fastcompany.com/blog/seth-kahan/leading-change/organizational-storytelling.

Steve é um dos líderes mundiais no tema, já escreveu cinco livros sobre o assunto. Aqui no Brasil, seu livro “The Leader´s Guide to Storytelling” foi traduzido como “O Poder das Narrativas nas Organizações”( Campus, 2006), que eu li e recomendo fortemente.

Na entrevista Steve procura esclarecer porque as narrativas exercem um papel tão importante. Segundo ele, há uma crescente necessidade de pessoas que possam se comunicar convincente e agradavelmente, inspirando equipes e clientes a participar de mudanças com entusiasmo efetivo.

E ele pergunta: Quantas dessas pessoas são necessárias em uma organização? A resposta, como não poderia deixar de ser, é todo mundo. Todos na organização precisam ter essa capacidade.

Steve, que tem um foco em narrativas utilitárias voltadas para a liderança, explica que há uma forte razão financeira para isto, pois para as empresas, num mundo em profunda, rápida e generalizada mudança, é difícil pensar em algo que possa ter um maior e mais imediato impacto sobre a turma do chão de fábrica( bottom line) do que uma capacidade para comunicar as difíceis mudanças de forma convincente.

Steve descreve então algumas estratégias para lidar com o assunto, dizendo que em alguns casos, as empresas começam com o CEO e a equipa de liderança sênior, estabelecendo uma competência básica em narrativas de liderança neste grupo, antes de trabalhar de forma sistemática para baixo, através do resto da organização.Em outros casos, a empresa começa com o programa de liderança formal e introduz as narrativas como um componente básico para todos os líderes emergentes.Há ainda outras empresas que treinam em narrativas de liderança pessoas envolvidas em desafios pontuais e, ainda segundo ele, algumas empresas fazem tudo isso ao mesmo tempo.

No Pólo-RJ da SBGC – Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento – nós devemos ter em breve mais uma reunião voltada a narrativas.

Quanto a 8ª “Annual Organizational Storytelling Workshop”, pena que eu, possivelmente, não vou estar lá em abril. Quem for, depois me conta.

Forte abraço

Fernando Goldman

O Empreendedor Inovador

Prezados

Acabo de receber do Ricardo Vidigal, presidente da APGC - Associação Portuguesa de Gestão do Conhecimento - a dica sobre o lançamento do livro O Empreendedor Inovador do Soumodip Sarkar.

O Sarkar fêz uma das palestras internacionais do KM Brasil 2007, a outra foi do Snowden.

O cara é uma figura maravilhosa. Indiano, radicado em Portugal, falando um português típico da terrinha e com um senso de humor muito aguçado, ele nos brindou com algumas reflexões muito interessantes sobre inovação e empreendedorismo.

Indo à página indicada pelo Ricardo, http://www.campus.com.br/script/Cpsdetalhe.asp?pStrCodSessao=E911E974-5AB4-4753-9161-0428985C18A4&pIntCodProduto=102097&pStrArea=0 encontrei uma descrição do livro que só pode ter sido feita pelo próprio Sarkar, pois é como se estivesse ouvindo-o falar.

Pelo que já ouvi do Prof. Sarkar, pela indicação do Ricardo e pela importância do tema, vou ler o livro e em breve espero fazer alguns comentários sobre o mesmo.

Forte abraço

Fernando Goldman

Dado, Informação, Conhecimento e Competência

Em 6 de Setembro de 2008 12:06, Rafael Marinho disse...

Olá Goldman, estou escrevendo um trabalho e gostaria de saber qual o seu conceito sobre dado, informação, conhecimento e competência
aguardo retorno

Prezado Rafael Marinho
Acredito que você vai se decepcionar um pouco com a simplicidade de minha visão sobre Dados, Informação, Conhecimento e Competências.
Minha definição não pretende ser muito elaborada. Ao contrário, simples o suficiente para poder ser usada com desenvoltura.
Dados devem ser entendidos como tudo que chega ao aparato sensorial de um sistema que irá processá-los. Esse sistema classifica-os ou como tendo significado, sendo então considerados como informação, ou caso contrário como ruído, devendo ser descartados.
Repare que aqui está coberta toda aquela história de informação ter um emissor, um receptor e um significado.
O ser humano é um sistema com características muito especiais, pois além de ser capaz de descartar o ruído, pode ainda perceber algum padrão nele e intuir algum emergir de informação. Algo especial distingue o ser humano, dando-lhe a capacidade de perceber alguma coisa nova acontecendo em meio ao ruído.
No caso do ser humano, aquilo que é recebido como informação, conteúdo, pode propiciar, em determinado contexto, capacidade de ação produtiva eficaz, constituindo-se então em conhecimento.
A palavra conhecimento é uma palavra armadilha. Muitas vezes é entendida simplesmente como o saber (conteúdo) necessário a executar uma ação. Muitas vezes percebe-se que ter só a informação, o saber, o conteúdo, não é suficiente para capacitar uma ação eficaz.
O conhecimento dos diversos seres humanos que constituem uma organização pode ser combinado de uma forma na qual o todo seja maior do que a soma das partes, o chamado Conhecimento Organizacional, propiciando à organização um Aprendizado Organizacional Adaptativo.
Muito embora o conhecimento das pessoas, uma construção individual e intangível, biograficamente determinada, não possa ser individualmente gerenciado, o Conhecimento Organizacional precisa de ações que possibilitem não ser o todo menor do que a soma das partes.
As pessoas, através da criatividade, do diálogo, de discussões, do compartilhamento de experiências ou da observação, enfim da interação, criam e desenvolvem novas capacidades de ações produtivas ainda mais eficazes, criam novo Conhecimento Organizacional, as inovações, propiciando à organização o Aprendizado Organizacional Generativo.
O Conhecimento Organizacional é alvo da Gestão do Conhecimento Organizacional preocupada em propiciar o Aprendizado Organizacional, possibilitador da longevidade da organização.
Já a competência, entendida, não só como um conjunto de conhecimentos( aqui muitas vezes entendido também como o simples saber), habilidades e atitudes dos indivíduos, necessários para a organização exercer atividades previamente estabelecidas, leva em conta também o desempenho da pessoa em determinado contexto, em termos de comportamentos adotados no trabalho e realizações decorrentes, sendo alvo dos setores de gestão de pessoas.
Enquanto a Gestão de Competências avalia o funcionário, mesmo com um discurso de reconhecer a importância da instabilidade, da complexidade e dos eventos, normalmente está associada ao pensar tradicional de RH, tendo ou não esse nome. A Gestão de Competências não tem o foco da Gestão do Conhecimento no conhecedor, na importância do conhecimento tácito e em propiciar a emergência de novo Conhecimento Organizacional.
A Gestão do Conhecimento, por sua vez, pode alterar ao longo do tempo as competências que os funcionários precisarão ter para fazer frente às necessidades de Aprendizado Organizacional, realimentando o processo de Gestão de Competências.
Não se trata de questionar quem é mais importante, mas de perceber serem atividades distintas, que quando não corretamente implementadas podem se anular.
Espero que compartilhar minha visão pessoal do assunto com você, possa ser útil para o seu trabalho e espero conhecer outras visões.
Forte abraço
Fernando Goldman

GC, Senge e o Aprendizado Organizacional

ORIGINAL: Osmar

Caro Fernando.
... Vc contextualizou a coisa toda dentro do que é a mais pura e "dura" realidade.
Com base nesse raciocinio, você diria que a questão da GC teria, antes de tudo um aspecto cultural da organização que deva ser tratado de forma mais prioritária do que a própria GC? Ou seja, já se poderia falar nesse aspecto, de uma abordagem aos modelos mentais propostos por P. Senge ?

Abraços

Osmar

Prezado Osmar

Eu apresentei na última reunião do pólo-RJ um modelo estruturado para implantação de Gestão do Conhecimento Organizacional.

Você pode ver essa apresentação em http://www.slideshare.net/Goldman/reuniao-polo-rj-sbgc-2008-08-12.

Há um artigo descrevendo o modelo que, se você tiver interesse, está disponível na biblioteca virtual da SBGC.

Eu pretendia abrir uma linha de discussão aqui no fórum sobre esse modelo, que é bem simples, e suas aplicações, mas a mensagem inicial da Marcia Matos me tirou momentaneamente daquele rumo, nos dando uma excelente discussão aperitivo. Devemos agradecer à Marcia a oportunidade.

No meu modelo, que eu espero possa ser o nosso modelo, pelo menos meu e seu, tudo começa com a percepção de que:

"A única vantagem competitiva realmente sustentável para uma organização é a capacidade de aprender mais rápido que seus concorrentes".

Estamos pois falando de Aprendizado Organizacional no sentido de adaptação às constantes mudanças no ambiente de negócios ou até mesmo a necessidade de mudar de ambiente para garantir a longevidade. Repare que se trata de falar em "Aprendizado da Organização" e não em "Aprendizado na Organização", que muitos rapida e erradamente acabam interpretando como treinamento e educação corporativa.

Note que as cinco disciplinas de Senge são na verdade as "Cinco Disciplinas do Aprendizado Organizacional". É muito comum as pessoas simplesmente falarem em cinco disciplinas de Senge e esquecerem de dizer disciplinas do quê.

Assim, na visão do problema usada em nosso modelo, a Gestão do Conhecimento Organizacional é apenas um dos fatores que possibilitam o Aprendizado Organizacional. Em outras palavras, a Gestão do Conhecimento Organizacional é apenas um dos elementos da Inteligência Organizacional que irá viabilizar o Aprendizado Organizacional.

Para entender o papel da cultura organizacional, precisaremos nos aprofundar no modelo, pois ela não está tão explícita assim. Podemos fazer isso mais adiante.

Forte abraço

Fernando Goldman

Mensagem originalmente postada no fórum da SBGC em 02/09/2008.

O feijão da vovó

Prezado Osmar

Muito boa sua metáfora do "feijão da Vovó".

“Se tentarmos extrair da Vovó, a receita do seu maravilhoso feijão, com certeza vamos conseguir transcrever os procedimentos necessários, entretanto, dificilmente conseguiremos o mesmo resultado.
E aí vem a pergunta: "o que será que a Vovó faz de diferente?". Com certeza, a Vovó não quis esconder o famoso "pulo do gato", apenas não conseguiu externar algum pequeno detalhe daquela operação. São esses os pequenos detalhes tácitos...".

Vou tomar algumas caronas na sua metáfora.

Imagine que você não sabe cozinhar e resolve ler o manual de procedimentos, vulgarmente conhecido como receita da vovó. Provavelmente, você não conseguirá fazer o "feijão da Vovó" lendo a receita da vovó, porque quando a vovó escreveu a receita (explicitou seu conhecimento) ela não estava pensando em ensinar alguém a cozinhar e há detalhes que ela mesma não percebe que fazem diferença.

Imagine então que você sabe cozinhar e resolve ler a receita da vovó. Provavelmente, você conseguirá fazer um bom feijão, mas talvez ele nunca chegue perto do "feijão da Vovó".

Imagine agora que você sabe cozinhar e te colocam para trabalhar junto com a vovó. Provavelmente, sob supervisão da vovó, observando-a, entendendo como ela cozinha, ouvindo suas histórias, alinhando seus modelos mentais com os dela, você conseguirá fazer um excelente feijão, talvez até melhor do que o dela. E dirá com orgulho de ter tido a oportunidade de trabalhar com a vovó, que o seu feijão não é a mesma coisa que o "feijão da Vovó".

Agora vem a pior parte. Imagine que a família da vovó entrega ao
RH a responsabilidade de fazer a Gestão do Conhecimento Familiar. O pessoal do RH recebe das áreas operacionais da família a informação de que o "feijão da Vovó" faz muito sucesso, é muito querido e é o diferencial da família.

Percebendo o potencial de poder que a vovó pode assumir, o RH irá contratar uma consultoria de treinamentos e pedirá para ser formatado um curso sobre o "feijão da Vovó". Provavelmente a vovó não será ouvida pela consultoria, pois afinal ela faz parte do cliente, a família.

Uma vez o curso disponível, o RH analisará o Plano de gestão por competências, ou de competências, ou seja lá o nome que tiver, e verá na matriz de competências da vovó que ela nunca fez esse curso.

Provavelmente nossa história terminará com a vovó sentada numa bela sala de treinamento da Universidade Corporativa da família, tendo que fazer um curso, como parte do plano de aperfeiçoamento da família, sob pena de não o fazendo não se habilitar a receber promoção na próxima avaliação.

É triste, mas é assim que funciona em muitas famílias condenadas à extinção.

Forte abraço

Fernando Goldman

Mensagem originalmente postada no fórum da SBGC em 02/09/2008.

É possível explicitar conhecimento tácito?

Prezado Osmar

Seja também bem vindo ao fórum da SBGC. É ótimo que gente nova venha se juntar a nós, buscando debater sem medo os conceitos da Gestão do Conhecimento Organizacional(GC).

A Prof. Marisa Eboli, no número 155 da Revista T&D, cita o caso da Caterpillar, que descobriu ser o medo de parecer tolo, por causa da tecnologia, uma das principais barreiras para participação em suas comunidades de prática.

Assim, fique bem à vontade, pois esse é um fórum bem aberto e mesmo as supostas quebras de protocolo podem contribuir para aumentar nossa compreensão da GC. Só não precisa me chamar de Sr. Goldman, pois aí já é covardia.

Quanto a seus comentários, todos muito pertinentes por sinal, lembrei que durante a apresentação de trabalhos científicos do KM Brasil 2008, chamou minha atenção uma insistência na idéia de "explicitar conhecimento tácito".

Talvez por minha formação básica na área de ciências exatas e minha paixão pela lógica formal, eu insista na idéia de que isso simplesmente não existe.

Veja bem, o conhecimento tácito é aquele que não pode ser explicitado. Assim, ao explicitar o conhecimento tácito, por definição, obteremos um conjunto vazio, pois se um conhecimento pode ser explicitado, ele não era tácito.

Todo conhecimento tem um componente tácito, uma parte inefável que não pode ser explicitada. Aliás, para entender isso é preciso entender, melhor dizendo "aceitar", que o conhecimento só existe em seres humanos. Sem a figura do Conhecedor, não há conhecimento, entendido como capacidade de ação eficaz, há apenas informação.

Veja bem. Não há aqui qualquer intenção de estabelecer algum tipo de hierarquia se informação é mais ou menos importante do que conhecimento. O fato é que sem uma boa gestão da informação não se faz GC.

Por isso há tanta dificuldade em entender o que é GC. As pessoas querem fazer GC sem levar o Conhecedor em consideração.

O conhecimento de cada conhecedor é composto por uma parte explícita e uma tácita. Quanto mais especializado o conhecimento, quanto mais ele depende de uma linguagem especializada, mais conteúdo não explicitado ele contém. De forma resumida, esse conhecimento que ainda pode ser explicitado e ainda não foi é o chamado conhecimento implícito.

A parte tácita, aquela que muitas vezes nem o conhecedor sabe que sabe, pois depende da vivência do conhecedor, de seus modelos mentais, de sua maneira de ver o mundo, demanda alinhamento de modelos mentais. Isso explica porque Senge definiu como uma de suas disciplinas do Aprendizado Organizacional os Modelos Mentais.

Aqueles que leram Nonaka e Takeuchi superficialmente devem revisitar aqueles autores e perceber que há algo de muito mais sutil na idéia da Espiral do Conhecimento e que eles não pregam que um conhecedor explicite todo seu conhecimento.

Forte abraço

Fernando Goldman


Obs.: Mensagem originalmente publicada no Fórum da SBGC, em 01/09/2008.