Prezados
Certas bobagens ganham ares de verdades absolutas quando repetidas muitas vezes. Não importa quantas vezes se tenha lido ou ouvido uma bobagem, ela é apenas uma bobagem.
Em Gestão do Conhecimento Organizacional há uma bobagem que é dita e repetida como verdade absoluta por muita gente boa. E como muita gente boa já disse tal bobagem, é natural que muitos a tomem como ponto de partida e a repitam sem pensar.
Trata-se da famosa ideia da pirâmide do conhecimento. Aquela história de dados, informação e conhecimento.
Não vou ser audacioso a ponto de dizer que a famosa pirâmide do conhecimento é uma bobagem absoluta. Devem existir muitos contextos onde ela possa fazer sentido e possa ser importante discutir como se passa de dados para informação e daí para conhecimento. De imediato, sou capaz de reconhecer que a bem conhecida hierarquia proposta originalmente por Russell Ackoff – em 1989, em seu discurso aceitando a presidência da International Society for General Systems Research – possa ser útil para uma melhor compreensão, por exemplo, de sistemas de controle automatizados, mas a verdade é que ela contribui muito pouco para, ou mesmo atrapalha, o entendimento do conhecimento em ambientes organizacionais.
Imaginemos um sistema de controle automático de um circuito elétrico composto de algumas chaves secionadoras. Estas chaves podem estar em duas posições (estados), que usualmente são definidos como: fechada – quando permite a passagem de corrente pelo seu ramo do circuito – e aberta – quando não permite. O sistema de controle precisa saber o estado de todas as chaves do circuito para poder controlá-lo. A indicação do estado de cada chave é obtida indiretamente por algum tipo de sensor que envia um dado bruto (zero ou um) ao sistema. Uma vez recebido este dado, ele é convertido pelo sistema em informação, ou seja, seu verdadeiro significado: chave aberta ou fechada. De posse das informações sobre os estados das chaves, o sistema de controle é capaz de seguir sequências predefinidas por seres humanos, programas, de tal maneira que parecerá a um observador menos avisado que o sistema é capaz de tomar decisões, em algo parecido com conhecimento. Neste contexto, a pirâmide dados – informação – conhecimento faz todo sentido.
Imaginemos agora um exemplo em que em uma grande empresa se precisa descobrir com quem se deve falar numa repartição da prefeitura para desembaraçar a aprovação de um projeto que está emperrada.
Várias pessoas podem ter tentado sem sucesso, até que um administrador, bastante experiente, tome para si a missão de desembaraçar o processo, indo pessoalmente á prefeitura e descobrir que a coisa só anda naquela tal repartição se for consultado um determinado arquiteto, que aprova os projetos, embora ele não esteja na hierarquia oficial de decisão. Depois desta feliz descoberta, alguém pode resolver registrar no “Manual da Empresa” a forma adequada de desembaraçar aquele tipo de processo na prefeitura, registrando a necessidade de se consultar o tal arquiteto.
Como a hierarquia é dita dados – informação – conhecimento, é comum as pessoas pensarem que “saber o nome do arquiteto” é o ponto final da história, sendo o conhecimento que resultou deste trabalho. Mas não é. No problema empresarial descrito, é o conhecimento do tal administrador (sua capacidade de ação eficaz, sua habilidade em identificar um problema e resolvê-lo) é que vai gerar uma informação importante (o nome do arquiteto), passível de ser registrada, ou seja, conhecimento gerando informação.
Há um grupo bastante numeroso de pessoas que acreditam honestamente que fazer a “Gestão do Conhecimento” é registrar o nome do arquiteto da prefeitura no “Manual da Empresa” e registrar a sequência necessária para que aquele tipo de processo ande, não percebendo que isso nada mais é do que um conjunto de informações resultante do conhecimento do administrador.
Tudo bem. Nada contra fazer tal tipo de registro. É claro que quem trabalha bem não quer perder tempo reinventando a roda, mas acreditar que o “Manual da Empresa” contenha conhecimento é desconsiderar tudo que já aprendemos de importante sobre o conhecimento e seu caráter dinâmico.
Tudo aquilo que pode ser registrado no “Manual da Empresa” é informação. Na verdade, conteúdo que pode ser transmitido tornando-se assim informação. Quem diz estar “fazendo a Gestão do Conhecimento“ ao atualizar o “Manual da Empresa”, se engana, não percebendo estar fazendo Gestão de Informações. Importante, não resta dúvida, mas insuficiente para empresas que procuram por meios de alavancar sua criação de conhecimento organizacional.
Decorre daí tanta frustração nas empresas por ações capitaneadas, em geral, por setores de RH e batizadas de “fazer a Gestão do Conhecimento“.
Forte abraço
Fernando Goldman
Capes, CNPq e as jabuticabas
Há 9 anos
Postagens
