O conhecimento vem sendo reconhecido como o mais importante fator de produção em nossa atual sociedade. Nas organizações que praticam a Gestão do Conhecimento, cresce também a percepção de que o armazenamento de informações em formas explícitas, por si só, se mostra de pouca utilidade aos jovens talentos na busca de criarem suas próprias estruturas de conhecimento.
Assim, para "recuperar" o conhecimento adquirido ao longo do tempo, faz-se necessário estarem presentes nas organizações pessoas possuidoras de experiência, motivadas a participar ativamente dos processos de socialização e externalização do conhecimento tácito, segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi.
Isso é especialmente verdade no que diz respeito a profissionais atuando em grandes empresas, em ambientes predominantemente técnicos, que com o passar do tempo vão se especializando e dominando novos aspectos de sua atuação, os quais podem acumular um acervo de conhecimentos de difícil apreensão e reprodução, tanto pelo volume, quanto pela complexidade.
Além disso, esse conjunto de conhecimentos normalmente é construído ao longo de décadas, em que se cria um conjunto amplo, complexo e consistente de competências.
Parte desse conjunto de conhecimentos é inefável, caracterizando-se por um forte componente tácito, isto é, próprio do profissional, e forjado por sua experiência, domínio da linguagem, conhecimento da história da organização e de seu ambiente de negócios, sendo difícil de exprimir, de difícil verbalização imediata ou registro escrito, tornando-o igualmente difícil de ser explicitado às novas gerações e apropriado pela organização.”
Infelizmente, as organizações atuais ainda estão mal estruturadas para lidar com o conhecimento como um fator econômico de produção. A organização moderna evoluiu no século passado para lidar com a terra, trabalho e capital, não com o conhecimento, que era suposto residir somente nas cabeças dos proprietários e dos gerentes. Isto conduziu as organizações modernas a serem alicerçadas nos mecanismos de comando e de controle, funcionando como burocracias hierárquicas. Isto simplesmente não funciona quando o conhecimento é a fonte principal ou um importante ativo na criação de valor, como é o caso da maioria das grandes de organizações de hoje.
Estas no geral têm uma estrutura hierárquica definida e com limitados cargos de gerência e cargos executivos, o que nos modelos tradicionais de gestão de pessoal é um limitador, visto que os profissionais altamente especializados não teriam mais espaços a ocupar ou promoções a obterem na própria área técnica, justamente quando atingem a maturidade profissional.
Nestes casos o que eventualmente poderia ocorrer é se promover um profissional que exerce papel de liderança técnica para uma posição de gerência o que, em muitos casos, mostra-se com uma medida, no mínimo, pouco eficaz, pois pode trazer resultados inesperados para a empresa (a perda de um bom técnico e o ganho de uma gerência não tão boa assim).
Para resolver este dilema há algum tempo foi criada a metodologia de carreiras em Y onde o profissional segue a estrutura usual da empresa e a partir de certo nível de carreira pode optar (em conjunto com a empresa, é claro) por tentar seguir uma carreira administrativa/operacional, ascendendo cargos de gerência, ou se preferir seguir uma carreira eminentemente técnica, com chances de remuneração semelhantes as praticadas nos cargos executivos.
Busca-se dessa forma conciliar o desenvolvimento de carreiras em ambientes hierarquizados com a valorização de entregas intangíveis.Assim, muitas empresas vêm estudando a implantação de carreiras em Y como um instrumento de gestão de pessoas e de retenção de talentos.
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