Curso de Inteligência Competitiva no Rio de Janeiro

Prezados

Segue divulgação de curso sobre Inteligência Competitiva, ministrado pela Beth Gomes, aqui no Rio de Janeiro, que eu pretendo fazer.

Forte abraço

Fernando Goldman

Planejamento de Inteligência Competitiva para Apoio à Gestão de Negócios

16 e 17 de maio de 2011 Rio de Janeiro

APRESENTAÇÃO

Para enfrentar as mudanças que o ambiente competitivo vem apresentando, sabendo como e quando aproveitar as oportunidades ofertadas, o profissional desse novo milênio tem que saber encontrar e organizar as informações relevantes, de forma que, reunidas e analisadas de maneira processual apoiarão a todos os níveis da empresa na definição e execução de suas estratégias.

Neste curso você aprenderá a planejar, desenhar e operar áreas de Inteligência com foco na geração de relatórios e alertas para apoio a gestão de negócio, considerando os objetivos estratégicos da empresa.

A QUEM SE DESTINA

Profissionais em diferentes niveis de maturidade em relação ao tema Inteligência Competitiva que gostariam e que precisam entender e aprender como atuar nesta área.

DIFERENCIAL PARA O ALUNO

Aprender fazendo:

a.. Uso de ferramenta para apoio a operacionalização e gestão da área de IC
b.. Professores experientes

PROGRAMA TÉCNICO

DIA 1

a.. Estratégias para Inteligência Competitiva: IC para que, para quem e quando
b.. Como minimizar os desafios do relacionamento com os clientes internos
c.. Como entender se a empresa precisa de análise ou de informação qualificada

DIA 2

a.. Como construir um Modelo de Governança e de gestão da área de IC aplicado as necessidades de inteligência da sua empresa
b.. Como planejar a Dinâmica e executar a operação da área de IC com eficiência e eficácia.
c.. Exposição de caso â€" erros e acertos


NOVIDADE

A Plugar e a Synergia disponibilizarã o, para os alunos dos cursos, um mês de uso gratuito do DISCOVERY - ferramenta de apoio a operacionalização da área de IC, desenvolvido pela Plugar.

INFORMAÇÕES RELEVANTES

Data: 16 e 17 de maio de 2011, segunda e terça-feira, das 8h às 12h e das 13h30 às 17h30
Local: Hotel Guanabara (Windsor Guanabara Hotel)
Av. Presidente Vargas, 392 - Centro - Rio de Janeiro/RJ - Cep: 20.071-000
Estacionamento Coberto no local (não incluso).
Inscrição: www.synergiaeditora .com.br
Vagas Limitadas. As vagas serão preenchidas de acordo com a ordem de recebimento das inscrições

Este curso consolida a parceria entre a Plugar Informações Estratégicas e a Synergia Editora para realização, no Rio de Janeiro, dos cursos de IC do Centro de Educação Plugar â€" CED. Essa parceria visa garantir a qualidade do ensino levando os melhores profissionais do mercado para a sala de aula.

Para maiores informações sobre as empresas acesse os sites:
Plugar: www.plugar.com. br
Synergia: www.synergiaeditora .com.br


FACILITADORA

ELISABETH GOMES

VP de Consultoria e Educação de IC da Plugar; PhD em Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva pela COPPE/UFRJ; Autora de três livros brasileiros sobre o tema: "Inteligência Competitiva: Como transformar informação em um negócio lucrativo" â€" 2001, "Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento" â€" 2001, ambos pela Editora Campus e Gestão estratégica da Informação e IC" da Ed. Saraiva, 2005. Co-Autora de dois livros publicados no exterior: "Gestão de Empresas na Era do Conhecimento" da Editora Silabo, 2004 Portugal e "Knowledge Management and Competitive Inteligence for Nuclear Area", 2004, Ed. IJNKM, França; Professora de várias Universidades brasileiras nas áreas de IC, Gestão do Conhecimento e Análise de ambiente de negócios e consultora para implantação da Gestão do Conhecimento e Inteligência Competitiva em empresas públicas e privadas desde 1999, tais como: Embratel, Shell, Syngenta, Anatel, Contax, Petrobras, Eaton Trucks, Rede Globo, Tecban, Aliança do Brasil, Light entre outras.

Apresentação de Gestão do Conhecimento Organizacional

Prezados

Segue o vídeo da apresentação que fiz no XVII GIGCI – Grupo Interativo de Gestão do Conhecimento e Inovação, na Petrobras, em 01 de abril passado.



Forte abraço

Fernando Goldman

Coriat: A Teoria da Firma entre contratos e competências

Prezados

Nesta sexta-feira, dia 08 de abril, tive a oportunidade de assistir a brilhante palestra do Benjamin Coriat, intitulada "A Teoria da Firma entre contratos e competências. Revisão crítica dos desenvolvimentos comtemporâneos.", realizada no Instituto de Economia da UFRJ.

Felizmente a palestra foi em português. Mesmo assim, como não dei muita atenção às aulas do professor Belair, lá no Colégio Pedro II, apesar de toda sonoridade familiar do idioma francês, não domino aquela língua e confesso que me apossou a dúvida se o título da palestra traduzido ao português expressa realmente o que Coriat pensa sobre capacitações e competências.

No texto dos slides, ele usa a palavra compétences , que deve significar mesmo competências, mas quando fala se refere a capabilities. Eu sei que muita gente tem dificuldade de diferenciar competences e capabilities, mas não fiquei certo se: ele não distingue as duas, se por simplificação colocou tudo no mesmo saco, ou se a tradução embaralhou um pouco as coisas.

Voilà! Não vai ser este pequeno detalhe que vai diminuir o brilho da história da Teoria da Firma que a capacidade de síntese demonstrada pelo Coriat construiu. A verdade é que nós procuramos compreender o mundo através de histórias coerentes, construídas em nossas mentes, que as vezes chamamos de teorias ou hipóteses, e que mudam o tempo todo influenciadas por histórias que nos contam ou pelos fatos que observamos. A tal da busca da verdade.

Tais histórias são construídas através de associações e direcionam nossos comportamentos. Como disse o próprio Coriat, em sua palestra, uma teoria só serve se ela for capaz de prever alguma coisa.

As histórias de uma palestra como a do Coriat influenciam as histórias de quem as ouve, mesmo que este alguém que as ouve, com elas não concorde plenamente.

Mas a verdade é que gostei de muito do que ouvi, pois muito do que ouvi de Coriat coincide com a forma como eu gosto de contar esta história, da qual ele é um personagem vivo.

Tive alguns momentos de especial prazer, Um deles foi quando ele chamou atenção para a importância do correto entendimento do Aprendizado Organizacional e dos trabalhos de Cyert*, que vem sendo pouco citado ultimamente e tem enorme importância.

Outro ponto que ele destacou é a importância de entender as mudanças organizacionais como os elementos que viabilizam a utilização com sucesso das inovações técnicas.

Finalmente, ele concluiu que para avançar na Teoria da Firma há a necessidade de reconhecer a Firma como uma entidade viva e abordá-la através da informação, do conhecimento e dos interesses, o que a meu ver valeu a tarde.

Pena mesmo foi ele ter respondido de forma furtiva à minha pergunta sobre o Conhecimento Organizacional. Teria sido bem interessante conhecer a real visão dele sobre o assunto.

Forte abraço

Fernando Goldman

* Richard M. Cyert escreveu em 1963, junto com James March, o livro A Behavioral theory of Firm, que é um importante marco na literatura do Aprendizado Organizacional e onde eles buscam integrar a Teoria da Firma e a Teoria Organizacional. A referência é:

CYERT R. M.; MARCH J. A behavioral theory of firm, Englewood Criffs, NJ: Prentice-Hall, 1963, 332 p.

Há uma segunda edição revisada de 1992.

Encontros com Benjamin Coriat

Prezados

Esta é uma excelente oportunidade de conhecer as ideias de Benjamin Coriat e estar em contato com ele. Estive na palestra de hoje, dia 06 de abril, e valeu a pena.

Forte abraço

Fernando Goldman

Conhecendo e Reconhecendo Engelbart

Prezados:

Eu gostaria de compartilhar com vocês uma descoberta que acabo de fazer. Talvez para vocês não seja novidade, mas para mim foi uma grata surpresa. Eu sempre ouvi que muitos avanços da informática, a exemplo do mouse e da interface gráfica, haviam sido desenvolvidos no laboratório da Xerox, em Palo Alto.

Agora, acabo de descobrir a figura de Douglas C. Engelbart e que na verdade foi sua equipe que migrou para o laboratório da Xerox.

Em 9 de dezembro de 1968, Douglas C. Engelbart e seu grupo de 17 pesquisadores, que trabalhavam com ele no Stanford Research Institute, em Menlo Park, CA, fizeram uma demonstração pública de 90 minutos ao vivo do sistema SLN, no qual vinham trabalhando desde 1962.

A apresentação pública foi uma sessão do Fall Joint Computer Conference, realizada no Centro de Convenções, em San Francisco, e foi assistido por cerca de 1.000 profissionais de informática.

Esta foi a primeira aparição pública do mouse do computador.

Mas o mouse foi apenas uma das muitas inovações demonstradas naquele dia de, pasmem, 1968.

Os vídeos mostrando diversas partes daquela apresentação histórica estão disponíveis no Youtube, basta acessar:

http://www.youtube.com/watch?v=JfIgzSoTMOs

Forte abraço

Fernando Goldman

Mapas e Modelos Mentais

Prezados

O leitor Erickson me encaminhou o seguinte comentário:

Prezado Fernando
Qual a sua opinião sobre mapa e modelo mental?
E como pode ser relacionado com a Gestão do Conhecimento Organizacional?
Abraços.

Não sei se entendi claramente o que ele deseja saber quando me pergunta qual "minha opinião" sobre mapas mentais e sobre modelos mentais.

Quanto aos mapas mentais (para uma definição simples e objetiva, ver http://www.ogerente.com.br/produtividade/mm/mapas_mentais_definicao.htm ), minha opinião é de que são uma excelente ferramenta de construção individual de conhecimento e tenho visto casos em que eles podem ajudar a comunicação, ou seja, a transmissão de informação e até mesmo a construção coletiva de conhecimento.

Quanto aos modelos mentais bastaria dizer que eles são uma das cinco disciplinas do Aprendizado Organizacional definidas por Senge. Quem ainda não é muito familiarizado com o assunto pode recorrer ao livro de Senge "A Quinta Disciplina", ou, também de uma forma simples e objetiva, acessar http://www.infonet.com.br/fernandoviana/ler.asp?id=46032&titulo=Fernando_Viana, por exemplo.

Falando em Aprendizado Organizacional é interessante observar que venho encontrando com muita frequência a velha confusão de entender o Aprendizado Organizacional como sinônimo de Educação Corporativa, ou seja, a velha confusão entre "aprendizado da empresa" e "aprendizado na empresa".

Em suma, ambos, mapas e modelos mentais, desempenham importantes papéis na Gestão do Conhecimento Organizacional.

Os mapas mentais como uma ferramenta que aumenta a efetividade dos indivíduos e dos grupos.

Os modelos mentais podendo ser importantes fatores tanto alvancadores como também, e com muita frequêcia, limitadores devendo ser corretamente considerados. São eles, por exemplo, que fazem com que a gente associe conhecimento com ter aulas.

Por isso, às vezes me acontece passar duas horas explicando o que seria nossa definição de conhecimento, a partir dela a de conhecimento organizacional e finalmente definir Gestão do Conhecimento Organizacional como um metaprocesso que atua sobre as políticas, programas e processos de conhecimento, para no final alguém fazer cara de que entendeu tudo e me perguntar se programar os cursos do ano que vem é uma atividade de Gestão do Conhecimento Organizacional.

Forte abraço

Fernando Goldman

A complementaridade entre Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento Organizacional

Prezados

Certamente há uma complementaridade entre Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento Organizacional (KM). De imediato, deve ficar claro que sem uma boa Gestão da Informação não se conseguirá uma boa Gestão do Conhecimento Organizacional.

Para melhor entender esta complementaridade, talvez seja útil considerarmos a cronologia proposta por Snowden (2002).

Naquela cronologia, a primeira geração de Gestão do Conhecimento compreende a maioria dos trabalhos ditos de KM, mas que na verdade são Gestão da Informação, sendo baseada principalmente em Tecnologia da Informação (TI). O foco destes primeiros trabalhos era e ainda é nos chamados 3C´s: Capturar, Codificar e Compartilhar. A ideia é obter as informações corretas, para as pessoas certas, no momento certo. Não há aqui uma clara distinção entre conhecimento e informação e muito menos a percepção da importância do contexto.

Percebe-se aqui alguma coisa de economia neoclássica, pois se supõe que os conhecimentos valiosos já existiriam na empresa ou estariam disponíveis na sociedade e o papel da KM seria encontrá-los, codificá-los e torná-los disponíveis ao compartilhamento.

Não deixa de ser sintomático que muitos textos ainda hoje falem em "assimetria de informações" como elemento construtor de vantagens competitivas, quando melhor seria falar em "assimetria de conhecimento" e vantagens competitivas sustentáveis.

Aquela primeira geração de KM − que teve uma grande aceitação inicial devido a seu alinhamento com a onda da reengenharia , em seu apogeu naquele momento − nasceu da crença existente na época de seu surgimento (segunda metade dos anos 1980) de que os então recentes desenvolvimentos da pesquisa em Inteligência Artificial e outras disciplinas vinculadas à pesquisa cognitiva produziriam um salto qualitativo na automação do trabalho intelectual. (GOLDMAN, 2010, p. 259).

Logo se aprendeu uma lição hoje ainda muitas vezes esquecida: de que não há trabalho realmente intelectual sem a presença do ser humano e que a experiência é fator preponderante na criação de conhecimento. Apesar disso, muitos continuam insistindo em pensar no conhecimento sem levar em conta a figura do conhecedor.

Interessante como muitos insistem também em começar a pensar em KM, cometendo os erros já conhecidos da primeira geração, como se ao invés de uma etapa superada, ela fosse uma etapa obrigatória.

Forte abraço

Fernando Goldman

Texto publicado originalmete na Discussão "Será que realmente nós entendemos a importância de reconhecer o conhecimento organizacional como um constructo social?" do Grupo "Gerindo o Conhecimento" do LinkedIn Groups

Workshop: Planejando a evolução de sua intranet

Prezados

Segue a divulgação de um excelente workshop do Ricardo Saldanha, que tem uma visão de Intranet e Portais bastante alinhada com as novas abordagens , que aos poucos vão substituindo o mainstream da Gestão do Conhecimento Organizacional.

Forte abraço

Fernando Goldman

Caso não esteja visualizando, acesse aqui.

WorkShop - Planejando a evolução de sua Intranet

Do alinhamento ao negócio à definição das ondas futuras, pós-projeto, a Metodologia E3, que será apresentada em detalhes no workshop, cobre todos os aspectos cruciais para quem quer garantir não só um portal tecnicamente bem construído, mas também (e principalmente) a criação de um ambiente que agregue real valor. Agora em sua 13a. edição, o curso já formou mais de 300 pessoas, que tiveram a oportunidade de interagir com Ricardo Saldanha, um dos maiores especialistas em intranets do país, compreendendo os passos para um projeto de sucesso, com base em uma metodologia sólida e amplamente testada. Planejar é imprescindível Já é possível identificar com clareza o que faz uma intranet avançada – e o principal elemento comum a todos os casos de sucesso é um só: Planejamento consistente. É no momento do planejamento que se garante: alinhamento da intranet ao negócio, garantindo que agregue real valor; definição de métricas que alimentarão defesas do projeto baseadas em ROI, VOI e CDB; correto dimensionamento e priorização das demandas e do projeto, definindo o que entra na primeira onda e o que fica para as próximas; a sustentabilidade do pós-projeto e a evolução constante da iniciativa; e redução de custos, ao garantir que o projeto agregará valor, ao mitigar os riscos e ao evitar retrabalho no momento de desenvolvimento do portal. Metodologia E3 Venha conhecer a Metodologia E3, exclusiva para projetos de intranets e portais: Entenda o passo-a-passo do método, com destaque para os objetivos e atividades de cada etapa, desde o assessment até a projeção das ondas evolutivas futuras. Antecipe e contorne os riscos do processo de criação ou reformulação de um portal, aproveitando toda a experiência acumulada pelo Instrutor, em mais de 10 anos de prática, consolidada na metodologia.

A quem se destina:

Gestores de intranets e portais corporativos. Membros de equipes de suporte à intranet ou profissionais envolvidos com ela, sejam de TI, RH, Comunicação ou áreas de negócio. Membros de comitês multi-áreas que tenham como missão sugerir ou projetar a evolução da intranet. Gerentes de projeto. Profissionais interessados em metodologia de planejamento e/ou no tema intranet.

Programação

9:00h às 9:30h – Café de boas-vindas e networking 9:30h às 10:30h – Abertura 10:00h às 12:30h – Fatores Críticos de Sucesso em Projetos de Intranet/Portal Corporativo O modelo PCC (Portal/Integração em TI + Conteúdo + Colaboração) Portal como tecnologia aplicada Dados de pesquisas nacionais e internacionais 12:30 h às 14:00 h – Almoço e networking 14:00 h às 16:30 h – Por dentro da Metodologia E3 Etapas e seus objetivos Relação e dependência entre elas Frentes de Trabalho Competências Necessárias Técnica de Priorização Principais riscos – e como contorná-los 16:30 h às 17:00 h – Café e networking 17:00 h às 18:00 h – Debate final

Instrutor

Ricardo Saldanha é consultor, especialista em intranets e portais corporativos e Presidente do Instituto Intranet Portal.

Sete ótimos motivos para você garantir sua participação

Workshop já realizado mais de uma dezena de vezes, sempre com excelentes índices de avaliação. Visão prática, embasada em casos reais, que serão citados e demonstrados no workshop. Formato executivo e de imersão, com máximo de 40 participantes. Detalhamento de Metodologia consagrada, aplicada em diversos projetos reais – qualidade assegurada. Interação direta com profissional senior, com larga experiência de mercado e excelente nível de comunicação (linguagem não-técnica, de fácil compreensão). Abordagem pragmática, que contribui para a defesa do projeto em bases sólidas. Mescla de teoria, prática e interatividade, promovendo capacitação e networking de alto nível.

Data e Local

Data: 12/04/2011 Local: Hotel Guanabara (Windsor Guanabara Hotel) Av. Presidente Vargas, 392 - Centro - Rio de Janeiro/RJ - Cep: 20.071-000 Estacionamento Coberto no local (não incluso) Vagas disponíveis: 40 vagas

Inscrições

Valor do investimento: R$ 790,00 Inclusos: Material de apoio, com slides das apresentações (que também estarão disponíveis para download após o evento); 02 coffee-breaks; 01 almoço; certificado. Descontos especiais: para grupos de 3 ou mais pessoas - consulte-nos. ATENÇÃO: os descontos são válidos para quitação até a data do evento – para pagamentos que sejam concretizados após o workshop, considerar sempre o valor integral, sem abatimentos. Reserve agora mesmo sua vaga neste workshop executivo e consagrado com Ricardo Saldanha. vagas limitadas!

Caso o link para a inscrição não funcione, copie e cole em seu navegador o seguinte endereço: http://emm.to/c/?1107.145.0.1.4.10576.9.1000005.0.10.2220.0.112562.0.2.af230 Dúvidas, solicitações e demais informações, entre em contato: E-mail: cursos@synergiaeditora.com.br Tel.: (21) 3273-8250 /3624-4301

Realização		Correalização



Vinte anos de The Knowledge-Creating Company (II)

Prezados

Nonaka, em seu artigo de 1991, The knowledge-creating company*, chamou atenção de que, de um modo geral, o que impede os gerentes de compreenderem a verdadeira natureza das empresas criadoras de conhecimento e de saberem, muito menos ainda, como gerenciá-las é o fato de não compreenderem o que é o conhecimento, nem o que as empresas devem fazer para explorá-lo.

Infelizmente, o quadro geral não mudou muito nos últimos vinte anos no que diz respeito à compreensão do papel e da importância do conhecimento organizacional.

Antes de Nonaka, muitos autores, Drucker por exemplo, já chamavam atenção para o fato de que os fatores tradicionais de produção – terra, capital e trabalho (mão de obra) – não respondiam mais pela criação de valor das empresas e das nações, na atual sociedade em que vivemos, havendo a necessidade de se considerar o conhecimento como fator de produção.

O problema é que estas coisas ditas assim soltas causam muita confusão na cabeça das pessoas.

Por exemplo, e a dinâmica? onde entra a dinâmica nesta história? Qual a importância da dinâmica quando se discute o conhecimento?

Os modelos da Economia Neoclássica não adotavam a hipótese do equilíbrio estático? Não adotavam apenas os fatores tradicionais de produção?

Por que esta história de um novo fator de produção? Se é mesmo verdade que o conhecimento reside na cabeça das pessoas, da mão de obra, dos recursos humanos, o fator de produção 'trabalho' já não consideraria o conhecimento?

Afinal de contas, de que conhecimento se está falando?

Estas perguntinhas, aparentemente tão inofensivas, causam um estrago danado quando o assunto é Gestão do Conhecimento Organizacional.

O raciocínio é mais ou menos assim: seja lá o que for esta tal de Gestão do Conhecimento, se envolve conhecimento, envolve gente. Se envolver gente é lá com o RH. E aí se danou tudo, por que não é disto que se está falando.

Outra palavra danada é "aprendizado". As empresas aprendem? Então deve ser através das pessoas, dos recursos humanos. Deve ter alguma coisa a ver com desenvolvimento de pessoas. Pronto! De novo! Voltamos à tirania do RH.

Aprendizado e conhecimento são duas palavras normalmente usadas como substantivos, mas que na verdade são verbos. Por isso a dificuldade de conceituar se ao mudarmos nosso estado de conhecimento, aprendemos, ou se ao aprendermos é que mudamos nosso conhecimento.

Se fosse possível imaginar que estamos vivendo uma situação estática, ou seja, uma situação em que nada muda, poderíamos nos abstrair do fato de o conhecimento ser na verdade um ato em contínua construção, o ato de conhecer, um verbo. Poderíamos então imaginar, fazendo uma aproximação grosseira, estarmos lidando com uma coisa estática, um substantivo, que, tal como acontece com muitos bens tangíveis, poderia constituir um estoque. Um estoque de conhecimento, o sonho de muitos. Estoque este, que durante um determinado tempo poderia se manter constante. Passível, assim, de ser capturado.

As duas primeiras frases de The Knowledge-Creating Company,

"Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos quase da noite para o dia, as empresas de sucesso são aquelas que consistentemente criam novo conhecimento, disseminando-o amplamente em toda sua organização e rapidamente o incorporam em novas tecnologias e produtos."

nos chama atenção justamente para o caráter dinâmico do mundo em que hoje vivemos, caracterizado entre outros fatos pela globalização, onde a hipótese simplificadora da estática é cada vez mais grosseira, consequentemente produzindo resultados com erros cada vez mais grosseiros.

Se isto era verdade em 1991, imaginem hoje.

Forte abraço

Fernando Goldman

* NONAKA I. The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, p. 96-104, Nov.-Dec. 1991.

Vinte anos de The Knowledge-Creating Company (I)

Prezados

Eu sempre gosto de reforçar a ideia de que a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional vem sendo desenvolvida por Ikujiro Nonaka e seus diferentes coautores ao longo de mais de vinte anos de pesquisas.

Embora muita gente conheça a Teoria da Criação do Conhecimento Organizacional apenas através de seu livro mais citado, The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation*, de Nonaka e Takeuchi, publicado nos Estados Unidos em 1995, a teoria já vinha sendo construída por Nonaka em artigos anteriores e continua sendo.

Este ano de 2011 teremos o vigésimo aniversário da publicação de The Knowledge-Creating Company, o artigo**.

Publicado na edição de novembro-dezembro de 1991, da Harvard Business Review, o artigo continua atual e muitas vezes mal compreendido.

Numa espécie de comemoração deste aniversário tão importante, vou começar uma série de postagens com traduções e/ou comentários de alguns parágrafos daquele artigo, começando pelo seu primeiro parágrafo, a seguir:

"Em uma economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte segura de vantagem competitiva duradoura é o conhecimento. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos quase da noite para o dia, as empresas de sucesso são aquelas que consistentemente criam novo conhecimento, disseminando-o amplamente em toda sua organização e rapidamente o incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades definem a empresa "criadora de conhecimento", cujo principal negócio é a inovação contínua. Apesar de toda a conversa sobre "inteligência" e "capital intelectual", poucos gerentes compreendem a verdadeira natureza da empresa criadora de conhecimento e muito menos sabem como gerenciá-la. O motivo: eles não compreendem o que é o conhecimento, nem o que as empresas devem fazer para explorá-lo." (NONAKA, 1991)(tradução nossa)

Como podemos notar, este primeiro parágrafo do artigo continua mais atual do que nunca.

Forte abraço

Fernando Goldman

* NONAKA, I. ; TAKEUCHI, H. The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford : Oxford University Press, 1995. 284 p.

** NONAKA I. The Knowledge-Creating Company, Harvard Business Review, p. 96-104, Nov.-Dec. 1991.

Prezados

Reproduzo abaixo a dica de inglês de hoje do Rubens Queiroz de Almeida (http://br.groups.yahoo.com/group/efr2/ ) .

Trata-se de uma citação atribuída a George Bernard Shaw, a qual tem servido para exemplificar a importância do conhecimento como fator de produção, caracterizado pela abundância, ou seja, quanto mais você usa, mais você tem, diferentemente dos fatores tradicionais de produção (terra, capital e trabalho), que se caracterizam pela excassez:

Apples and Ideas

If you have an apple and I have an apple and we exchange apples then you and I will still each have one apple. But if you have an idea and I have one idea and we exchange these ideas, then each of us will have two ideas.

Forte abraço

Fernando Goldman

Desligamento da Direção Regional da SBGC (RJ)

Prezados Colegas da SBGC e interessados em GC

Lamentando ter de fazê-lo, venho de forma totalmente amistosa e fraterna oficializar o meu desligamento da Direção Regional da SBGC (RJ).

Os motivos e as razões que me levam a tal atitude são de ordem essencialmente prática e pessoal. Trata-se da necessidade de usar todo meu esforço e tempo disponíveis, neste ano de 2011, para a qualificação, elaboração e defesa de minha tese de doutorado. Tal atividade, somada com carga de minhas atividades na empresa em que trabalho, me impedirão de manter o padrão de dedicação, que eu entendo como mínimo necessário para atender as responsabilidades de conduzir uma diretoria regional da importância da SBGC-RJ.

Há aproximadamente dois meses venho tratando desta transição com a nossa presidente nacional Sônia Wada e os coordenadores regionais da SBGC-RJ, com o objetivo de não houvesse solução de continuidade na mudança do diretor regional. No entanto, até o momento, por diferentes motivos, não foi possível promover a passagem do cargo dentro da atual diretoria regional.

Tenho certeza de que novos nomes surgirão e que em muito breve será possível identificar um profissional que possa manter, ou até superar, o grau de dedicação que venho emprestando ao cargo.

Meu afastamento da função de Diretor Regional, de forma alguma diminuirá meu entusiasmo pela causa de fortificar a Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento, esperando, na qualidade de pesquisador da dinâmica do conhecimento organizacional, continuar contribuindo física e intelectualmente.

Quero, aqui, agradecer a todos que colaboraram direta ou indiretamente comigo nesta caminhada, em especial ao nosso ex-presidente nacional, Prof. Heitor Pereira, que me confiou o desafio e sempre me apoiou, bem como a nossa atual presidente, Sônia Wada, que me prestigiou com a continuação do nosso trabalho à frente da SBGC-RJ.

Agradeço também ao restante da diretoria nacional (atual e anterior), aos membros atuais e anteriores da diretoria regional e todo o pessoal do escritório da SBGC nacional - pelo apoio e profissionalismo em todos os momentos.

Quero agradecer ainda aos muitos associados e entusiastas da Gestão do Conhecimento Organizacional, no Rio de Janeiro e de outros estados, que sempre manifestaram suas opiniões, críticas e elogios de forma a orientar nosso trabalho, muitos do quais, ao longo desta caminhada, deixaram de ser parceiros, para se tornarem amigos.

Finalmente, quero expressar o desejo de esta despedida seja apenas um até breve e que logo, independentemente de cargos ou designações, possamos estar juntos compartilhando nosso amor pelo tema do conhecimento organizacional.

Forte abraço

Fernando Goldman

Quando a Gestão do Conhecimento fica desacreditada?

Prezados

Em 1998, há mais de doze anos, David Teece escreveu um artigo para a California Management Review, intitulado "Research Directions for Knowledge Management", onde previa que o interesse, então, emergente em Gestão do Conhecimento exigiria considerável pesquisa acadêmica.

Naquele artigo, Teece manifestou uma preocupação, que, infelizmente, iria se mostrar totalmente pertinente. Alertava ele para a importância de a Gestão do Conhecimento levar em conta toda uma significativa literatura existente sobre Gestão da Tecnologia, Empreendedorismo, Inovação, Estratégia de Negócios etc.

Teece chamava atenção para o perigo real de que a Gestão do Conhecimento se tornasse desacreditada se insistisse em ignorar a existência dessa importante literatura, introduzindo uma confusão intelectual desnecessária.

Na verdade isto vem desde então acontecendo, na medida que alguns autores insistem em se referir à Gestão do Conhecimento de uma forma literal, acreditando, por exemplo: que Gestão do Treinamento e Gestão do Conhecimento se confundam; que um simples portal ou um dos chamados LMS (Learning Management System), por si só, produza algo que possa ser chamado de Gestão do Conhecimento; que é possível acumular conhecimento e torná-lo disponível para alguém quando for preciso; que Gestão do Conhecimento permite que os verdadeiros conhecedores se aposentem de uma hora para outra e deixem seu conhecimento na empresa; e uma porção de bobagens que a gente ouve por aí.

O uso da expressão Gestão do Conhecimento Organizacional tenta mostrar que, embora haja muito ainda para se pesquisar, o que se busca é algo alinhado à crença de Teece de que, desde que corretamente entendido, este guarda-chuva pode integrar trabalhos importantes nas Ciências Contábeis, na Economia,no Empreendedorismo, na Teoria Organizacional, Marketing, Sociologia, Estratégia etc.

Cada um daqueles campos, como Teece destacou, proporciona importantes insights sobre um ou outro aspecto do Conhecimento Organizacional, mas nenhum deles oferece uma estrutura integrada. Isto reforça a necessidade de uma abordagem multidisciplinar à Gestão do Conhecimento Organizacional.

Forte abraço

Fernando Goldman

Value Networks and the true nature of collaboration - Verna Allee with Oliver Schwabe - Digital Edition

Prezados

A Verna Alee há muito tempo vem pesquisando as mudanças que vêm ocorrendo - e as que deveriam ocorrer - nos arranjos organizacionais a partir do fenômeno das redes sociais e das plataformas de colaboração. Ela esteve conosco no KM Brasil 2010, em Gramado, e aproveitou a oportunidade para fazer também uma apresentação para SBGC-RJ , no INCT-PPED.

Agora, a Verna me manda uma mensagem, chamando atenção para o seu novo livro digital, disponível em http://www.facebook.com/l/e7d50hQ3aPA3Fn55qwjMshvW-KQ/www.valuenetworksandcollaboration.com

Para a Verna, as ferramentas, as estruturas, os processos e os sistemas não estão evoluindo tão rapidamente, e em muitos casos são simplesmente inadequados para apoiar as novas formas de trabalho.

Este livro é uma excelente oportunidade para conhecer esta forma de abordar o Conhecimento Organizacional e o pensamento da Verna Alee, o qual tem influenciado muitos importantes autores.

Forte abraço

Fernando Goldman

A Gestão do Conhecimento guarda o conhecimento da empresa?

Prezados

Há alguns dias me defrontei com uma situação bastante comum. Um grupo de pessoas discutia Gestão do Conhecimento e alguns ainda relutavam em abandonar a ideia do conhecimento como algo que pode ser acumulado.

Há uma insistência em pensar a Gestão do Conhecimento como um processo de acúmulo, como se o conhecimento fosse um daqueles ativos, cuja escassez gera valor, valendo a pena acumulá-lo e como se isto fosse realmente possível.

Este é o resultado, bastante previsível, quando se aplica a intangíveis, conceitos usados para gerir tangíveis.

Para quem vive no maravilhoso mundo da fantasia de imaginar a Gestão do Conhecimento como um conjunto de técnicas para guardar conhecimento e deixá-lo disponível para ser usado quando alguém precisar, a questão é muito simples. Basta decidir que técnicas serão escolhidas.

Peter Senge, em uma vasta obra, que muito analisa o problema do aprendizado e do conhecimento, chama atenção para o fato de que esta abordagem é típica do mundo ocidental, onde lidamos com o conhecimento como se fosse algo que pudesse ser possuído. Num mundo assim, as duas palavras, informação e conhecimento, acabam sendo muitas vezes usadas como se fossem sinônimos, não havendo, para muitos, uma clara distinção entre os dois.

Senge argumenta que se em nossa linguagem do dia a dia, por exemplo, nossos modelos mentais nos permitem falar que o conhecimento é algo que os indivíduos "adquirem", podemos dizer que os indivíduos o "possuem". Por que não?

Por outro lado, quando nos aprofundamos um pouco mais no assunto e definimos conhecimento como sendo "uma capacidade de ação eficaz", uma capacitação portanto, fica claro que isso não é algo que se "pega" no sentido de se adquirir. É algo que se aprende, pois o conhecimento é construído.

Senge deixa as coisas bem claras, quando diz que o compartilhar conhecimento não se trata de dar às pessoas algo ou conseguir alguma coisa delas. Isso é válido apenas para o compartilhamento de coisas, ou até mesmo de informações.

O compartilhamento de conhecimento ocorre quando as pessoas estão genuinamente interessadas em ajudar uns aos outros a desenvolver novas capacitações. É sobre como criar processos de aprendizagem.

A maior parte das capacitações que são importantes no ambiente organizacional são mais do que coletivas, são emergentes. Ninguém poderia acumulá-las, mesmo que tentasse.

Senge tem razão quando diz que grande parte do conhecimento em que se está realmente interessado em arranjos organizacionais é como a química de uma boa equipe esportiva. Alguma coisa bem difícil de ser guardada.

Forte abraço

Fernando Goldman

Diferentes Tipos de Conhecimento

Prezados

A exemplo de Tiwana (2000, p.129), que divide o conhecimento em três grandes categorias: essencial, avançado e inovador, diferentes pesquisadores, há muito tempo, vêm usando diferentes tipos de classificações para o conhecimento, visando facilitar sua análise.

Aristóteles, por exemplo, distinguiu três tipos de conhecimento: epistèmè, technè e phronesis. Epistèmè seria o conhecimento universal e teórico. Technè seria o conhecimento que é instrumental, específico ao contexto e relacionado à prática. Phronesis seria o conhecimento relacionado à sabedoria prática.

Talvez para Aristóteles esta classificação tenha sido útil, mas não faltam pesquisadores propondo novas classificações, visando melhor lidar com o conhecimento. Elas não necessariamente se anulam, podendo uma determinada análise envolver mais de um tipo de classificação.

Outro exemplo de classificação é a famosa distinção feita por Ryle (1949) entre know how (algo próximo a conhecer) e know that (algo próximo a saber). Ryle afirma que estes dois aspectos do conhecimento são complementares. O know how ajuda a acionar o know that, mas para Ryle eles não são, de forma alguma, intercambiáveis entre si. A acumulação de know that não leva ao know how. Segundo Ryle, adquirimos know that na forma explícita, como informação codificada. Em contraste, Ryle argumenta, o know how vem pela prática.

Já Lundvall e Johnson (2001) dividiram o conhecimento em quatro categorias, inicialmente aplicáveis no nível do indivíduo. Eles propõem que a mesma lógica possa ser aplicada para o que eles definem como competências no nível dos arranjos organizacionais e das regiões.

Assim, para eles, o conhecimento individual é composto por "know-what", "know-why", "know-how" e "know-who". A tabela abaixo indica as correspondências propostas por eles entre os diferentes níveis ontológicos.

Tipo de conhecimento propostos por Lundvall e Johnson (2001)
Nível individual	Nível dos arranjos organizacionais	Nível regional
know-what	Informação compartilhada - bases de dados	Cultura
know-why	Mesmos modelos de interpretação (incluindo narrativas na empresa)	Povo
know-how	Rotinas compartilhadas	Instituições
know-who	Redes compartilhadas	Redes

O know-what se refere ao conhecimento sobre "fatos". Lundvall e Johnson exemplificam com coisas como saber o número de pessoas que vivem em Nova York, os ingredientes de que são feitas as panquecas, a data da batalha de Waterloo. Este tipo de conhecimento está muito próximo do que normalmente chamaríamos de informações - podendo ser dividido em pedaços (bits) e comunicado como dados. Naturalmente, seria um conhecimento preponderantemente explícitável.

O know-why se refere ao conhecimento sobre os princípios e leis da natureza, da mente humana e da sociedade. Lundvall e Johnson destacam que este tipo de conhecimento tem sido extremamente importante para o desenvolvimento tecnológico em determinados setores de base científica, como o químico, o elétrico e as indústrias eletrônicas. O acesso a este tipo de conhecimento, muitas vezes, permite avanços na tecnologia e reduz a freqüência de erros nos procedimentos que envolvem a experimentação e erro.

O know-how se refere às competências - ou seja, a capacidade de fazer algo. Pode estar relacionado com as habilidades de artesãos e trabalhadores da produção, mas, na verdade, ele desempenha um papel fundamental em todas as atividades econômicas importantes. Lundvall e Johnson chamam atenção para o fato de que, por exemplo, um empresário ao julgar as perspectivas de seu mercado para um novo produto ou um gerente de pessoal ao selecionar e treinar pessoas usam seu know-how.

Lundvall e Johnson destacam que seria um engano caracterizar o know-how como puramente prático, sem nada de teórico. Eles argumentam que uma das análises mais interessantes e profundas do papel e da formação do know-how é realmente sobre a necessidade dos cientistas para a formação de habilidades e conhecimentos pessoais (Polyani, 1958/1978). Até mesmo o encontrar a solução para problemas complexos de matemática é mais baseado na intuição e em habilidades relacionadas ao reconhecimento de padrões que estão enraizados na experiência de aprendizagem do que na simples realização de uma série de operações lógicas previstas.

O know-how seria tipicamente um tipo de conhecimento desenvolvido e mantido dentro das fronteiras de uma empresa ou de um grupo. À medida que a complexidade da base de conhecimento aumenta, no entanto, a cooperação entre diferentes arranjos organizacionais tende a se desenvolver. Uma das razões mais importantes para redes industriais é a necessidade de as empresas serem capazes de compartilhar e integrar elementos de know-how. Redes similares poderão, pelas mesmas razões, ser formadas entre equipes de investigação e laboratórios.

Esta é uma razão pela qual o know-who torna-se cada vez mais importante. A tendência geral em direção a uma base de conhecimento mais abrangente, com novos produtos tipicamente combinando diversas tecnologias, enraizadas em diferentes disciplinas científicas torna o acesso a diversas fontes de conhecimento cada vez mais essencial.

Assim, o know-who envolveria informações sobre quem sabe o quê e quem sabe o que fazer. Mas também envolve a habilidade social de cooperar e se comunicar com diferentes tipos de pessoas e especialistas.

Forte abraço

Fernando Goldman