sábado, 31 de maio de 2008

Respondendo ao Marcos Lapa (Mensagem postada no fórum da SBGC)

Prezado Marcos Lapa

Fiquei muito contente de receber seu comentário no meu blog.
Não estou certo se todo blogueiro se sente assim, mas eu me sinto recebendo uma visita. Aliás, uma mui ilustre visita.
Parte do meu prazer de receber seu comentário vem do fato de eu ter ficado receoso de você poder ter recebido mal o uso do termo “nonsense”. Felizmente, percebo que como homem inteligente, que parece ser, não se perturbou com isso. Ótimo, pois eu uso esse termo com freqüência, já que nós que nos dedicamos a melhor entender conceitos vivemos construindo frases e expressões, que de uma hora para outra, acabam se mostrando sem sentido mesmo. A busca da verdade tem lá seu preço.
Mas eu acho que acabamos nos deparando com uma excelente oportunidade de uma discussão que ainda não havia me chamado atenção: Que confusões conceituais são possíveis quando usamos o termo “socialização”?
Se for no sentido dado pro Nonaka e Takeuchi em seu modelo, pensando em conhecimento tácito de um individuo produzir conhecimento tácito em outro, temos que ser bem cuidadosos.
Mas se a gente pensar em “social network”, a coisa muda de figura. Eu te recomendo dar uma olhada na apresentação sobre “Tecnologias Digitais e Gestão do Conhecimento” disponível em :
http://www.slideshare.net/piercesare.rivooltella/technologias-e-conhecimento

Forte abraço

Fernando Goldman

31/5/2008 7:32 PM

terça-feira, 27 de maio de 2008

Do tácito ao tácito

Meu prezado Marcos
O conhecimento, no âmbito da Gestão do Conhecimento Organizacional, principal alvo desse fórum, é definido não simplesmente como “o que se sabe”, mas como “aquilo que se sabe e possibilita ação eficaz”, a correta tomada de decisões. Envolve os processos mentais de compreensão e aprendizados presentes na mente, e apenas na mente, de determinado indivíduo, embora envolvam interações com o mundo fora de sua mente, incluindo suas interações com outros indivíduos.
Repare que falamos de “conhecimento organizacional”, mas reconhecemos que ele só existe na mente dos seres humanos. Talvez este seja o ponto mais difícil de aceitar, eu diria o pulo do gato, para quem começa a lidar com uma efetiva “Gestão do Conhecimento”, porque o que buscamos é um todo maior do que a soma das partes.
Sempre que um ser humano quer expressar aquilo que se conhece, ou pelo menos aquilo que se tem consciência que se conhece, não pode deixar de fazê-lo emitindo mensagens de algum tipo, sejam orais, escritas, gráficas, gestuais ou mesmo através da "linguagem corporal". Essas mensagens, por si só não se constituem em "conhecimento", pois por si só não possibilitam a ação eficaz, a correta tomada de decisão. Essas mensagens se constituem em "Informação", que uma outra mente, pode ou não, desde que tenha ou não tenha capacidade para tal, assimilar, entender, compreender e incorporar a suas próprias estruturas de conhecimento.
O processo de explicitar o conhecimento da cabeça, para a boca e desta para as mãos envolve alguma perda inevitável de conteúdo, e freqüentemente envolve uma perda maciça do contexto.Depois que se gastou muito tempo e dinheiro tentando criar softwares ou recursos de Tecnologia da Informação para permitir armazenar e/ou transmitir conhecimento, se reconheceu essa perda e então foi possível começar a repensar a natureza da Gestão do Conhecimento.
Quando você fala em socialização do conhecimento imagino estar se referindo ao modelo criado por Nonaka e Takeuchi e até aí tudo bem, pois é um bom modelo, desde que, como todo modelo, seja usado corretamente. Já quando você fala em “ferramentas com foco específico na transformação do conhecimento do tácito ao tácito” eu começo a ficar preocupado com a possibilidade de o modelo não estar sendo utilizado corretamente ou mesmo não ter sido bem entendido.
Portais, sistemas de groupware, fóruns, listas de discussão, wikis, blogs e seja lá o que for são ferramentas muito interessantes para nós fazermos o que estamos fazendo agora: trocando informações. Se fossemos fazer isso por carta, seria mais lento, mas muito provavelmente produziria o mesmo efeito.
Por isso, gostaria de convidá-lo a uma reflexão mais profunda sobre o que realmente significam “ferramentas de software com foco específico na transformação do conhecimento do tácito ao tácito” .
Talvez na compreensão do nonsense dessa frase você encontre o caminho para não fazer o que muita gente por aí jura ser “Gestão do Conhecimento” e não é.
Forte abraço
Fernando Goldman

terça-feira, 20 de maio de 2008

Reunião do Pólo-RJ e Lançamento do livro do Rivadávia Alvarenga


Prezados

1 - A Ata da primeira reunião de maio de 2008 do Pólo-RJ da SBGC, realizada em 13/05/2008, já está disponível em :

Ata da Reunião de 13.05.2008

2 - Uma segunda reunião em maio está marcada para 28.05.2008, quarta-feira, às 17:30 h , onde serão discutidos os assuntos que ficaram pendentes na reunião do dia 13.

3 - Em seguida, às 19:30 h haverá o coquetel de lançamento do livro do Rivadávia Alvarenga, para associados e convidados do Pólo-RJ da SBGC.

4 - Local: Valer – Departamento de Educação Vale (Avenida Presidente Wilson, 231 / 7º andar – Centro/RJ).

5 - A pauta da reunião será a agenda temática do Pólo-RJ ( Continuando a pauta anterior)

6 - Aos interessados, solicitamos a gentileza de confirmar a participação através de e-mail( fernandogoldman@yahoo.com.br) ou pelos telefones 2446-9478 e 88 89 88 78.

Forte abraço

Fernando Goldman

sábado, 10 de maio de 2008

Carreiras em Y

O conhecimento vem sendo reconhecido como o mais importante fator de produção em nossa atual sociedade. Nas organizações que praticam a Gestão do Conhecimento, cresce também a percepção de que o armazenamento de informações em formas explícitas, por si só, se mostra de pouca utilidade aos jovens talentos na busca de criarem suas próprias estruturas de conhecimento.
Assim, para "recuperar" o conhecimento adquirido ao longo do tempo, faz-se necessário estarem presentes nas organizações pessoas possuidoras de experiência, motivadas a participar ativamente dos processos de socialização e externalização do conhecimento tácito, segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi.
Isso é especialmente verdade no que diz respeito a profissionais atuando em grandes empresas, em ambientes predominantemente técnicos, que com o passar do tempo vão se especializando e dominando novos aspectos de sua atuação, os quais podem acumular um acervo de conhecimentos de difícil apreensão e reprodução, tanto pelo volume, quanto pela complexidade.
Além disso, esse conjunto de conhecimentos normalmente é construído ao longo de décadas, em que se cria um conjunto amplo, complexo e consistente de competências.
Parte desse conjunto de conhecimentos é inefável, caracterizando-se por um forte componente tácito, isto é, próprio do profissional, e forjado por sua experiência, domínio da linguagem, conhecimento da história da organização e de seu ambiente de negócios, sendo difícil de exprimir, de difícil verbalização imediata ou registro escrito, tornando-o igualmente difícil de ser explicitado às novas gerações e apropriado pela organização.”
Infelizmente, as organizações atuais ainda estão mal estruturadas para lidar com o conhecimento como um fator econômico de produção. A organização moderna evoluiu no século passado para lidar com a terra, trabalho e capital, não com o conhecimento, que era suposto residir somente nas cabeças dos proprietários e dos gerentes. Isto conduziu as organizações modernas a serem alicerçadas nos mecanismos de comando e de controle, funcionando como burocracias hierárquicas. Isto simplesmente não funciona quando o conhecimento é a fonte principal ou um importante ativo na criação de valor, como é o caso da maioria das grandes de organizações de hoje.
Estas no geral têm uma estrutura hierárquica definida e com limitados cargos de gerência e cargos executivos, o que nos modelos tradicionais de gestão de pessoal é um limitador, visto que os profissionais altamente especializados não teriam mais espaços a ocupar ou promoções a obterem na própria área técnica, justamente quando atingem a maturidade profissional.
Nestes casos o que eventualmente poderia ocorrer é se promover um profissional que exerce papel de liderança técnica para uma posição de gerência o que, em muitos casos, mostra-se com uma medida, no mínimo, pouco eficaz, pois pode trazer resultados inesperados para a empresa (a perda de um bom técnico e o ganho de uma gerência não tão boa assim).
Para resolver este dilema há algum tempo foi criada a metodologia de carreiras em Y onde o profissional segue a estrutura usual da empresa e a partir de certo nível de carreira pode optar (em conjunto com a empresa, é claro) por tentar seguir uma carreira administrativa/operacional, ascendendo cargos de gerência, ou se preferir seguir uma carreira eminentemente técnica, com chances de remuneração semelhantes as praticadas nos cargos executivos.
Busca-se dessa forma conciliar o desenvolvimento de carreiras em ambientes hierarquizados com a valorização de entregas intangíveis.Assim, muitas empresas vêm estudando a implantação de carreiras em Y como um instrumento de gestão de pessoas e de retenção de talentos.